员工职业生涯发展规划职业发展也称职业生涯，它是个人生中所有的工作活动与工作经历。这个过程绝大部分时间是在定的工作单位即组织中度过的，所以它与组织关系密切。从企业组织角度看，帮助员工制定职业发展计划既能使员工个人目标与企业目标相统，又能使员工感到自己是企业整体计划的部分，从而影响工作态度，改善员工士气，这就是通常所说企业要有正气的道理。当员工有意识完成职业计划各阶段目标时，能够产生归属感成就感责任感和满足感。管理学告诉我们，成就感和自我满足感具有金钱无法替代的激励作用。通过职业发展计划的实施，企业应激励支持并帮助员工实现其职业上的抱负，满足员工的发展愿望。国有企业具体实施时，首先要制定企业的人力资源开发综合计划，并纳入企业总的战略计划之中。其次要建立本企业的人力资源档案，了解员工现有的才能特长绩效经历和志趣，评估出他们在专业技术管理和创业开拓诸方面的潜力，确定他们目前所处的职业发展道路阶段，记录在档案中，作为具体的培养计划的依据。第三在组织体系的构建中设置两条职业发展道路，即专业发展道路和管理发展道路。让每位员工都有为实现自我价值而工作的动力，不论做哪种工作都有责任感和成就感。不同层次员工差别化激励如何对国有企业中的员工实施有效的激励，管理者首先要明确两点是没有相同的员工二是在不同的阶段，员工有不同洽的氛围。参与激励强化员工的主人翁意识对于个企业，为使员工对企业积极工作主动尽责和忠诚奉献，应该在保障员工民主管理强化员工主人翁意识方面做大量的工作。我们要充分意识到没有人愿意长期受管理者的任意摆布，因为人都想积极实践自身的价值，如果不让他们参与到决策的过程中，没有人听取他们的意见，没有人重视他们的话，那么，这将是个会令所有高明的管理者都不免头疼的不得不面对的局面，员工失去做事的兴趣和动力，失去对这个企业的留恋。第，科学制定并让员工了解企业的发展目标。联想集团董事会主席柳传志说，目标激励是最大的激励，给员工个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。在企业管理中，目标是个完整有序的层次体系，在这个层次体系中，越是上层的目标越抽象，越是下层的目标越具体。因此，实施目标激励首先要科学制定企业的目标。目标制定要遵循具体难度适宜员工能够接受的原则，需要不同员工的参与，考虑到员工的要求，实现企业目标和个人目标的致性。其次，在企业中，还需要通过多种途径让员工了解企业整体的发展目标。这样，不仅会使员工对企业未来的发展充满信心，而且员工明确自身的任务目标在企业总体目标中所处的位置和作用后，也会对个人工作的意义有更清楚的了解，从而成为员工努力工作的动力。第二，让员工参与企业的决策与管理。国有企业应该落实好员工代表大会和厂务公开制度，真正让员工参与管理。例如建立员工代表讨论通过制度，在企业重大事项重要人事任免重大项目安排大额资金使用以及员工奖惩办法等涉及员工切身利益的方案制定过程中，应充分征求员工的意见。在日常管理上，可以建立合理化建议制度，让员工版社，刘芳，吴欢伟，刘卓国内人力资源管理研究综述科学管理研究赵彦峰管人细节全书企业管理出版社，分配原则，能有效的避免同岗内缺乏激励的现象，由于绩效考核不但直接影响到奖金的多少，更主要的是影响到竞争上岗的结果，有效的避免了只重个人产值高低，忽视绩效考核的其他方面的现象。第三，建立和实施成就薪酬成就薪酬与员工的长期表现挂钩，对那些长期以来工作卓有成效，为企业做出重大贡献的员工，发放定数额的成就薪酬。同时将其作为永久性的基本薪酬，作为奖励薪酬的补充，鼓励员工不但要注重生产效率的提高，而且要注重自身能力的提高和对企业的长期贡献。通过这制度对那些稳定的忠于企业的骨干力量进行奖励，给予肯定，有助于组织的稳定。第四，建立和实施附加薪酬制度作为基本薪酬的补充项目，应建立完善的福利制度。福利制度应包括失业金养老金误餐费退休金保险金和住房补贴，疗养等。重视员工职业生涯发展规划，实施差别化激励员工培训培训也是种重要的员工激励方式。在物质利益基本满足，大家更愿意选择参加定量的培训作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有席之地。可以说，培训已成为最大的奖励。基于此，方面我们要将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的种必要手段。给员工充电的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，而且在企业培训机会的分配上，必须本着公平竞争，择优培训的原则，使真正有能力有潜能的人获得应有的培训机会。另方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质精神或晋升激励。在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。培训是企业获得高质量人力资源的重要手段，也是帮助员工职业生涯发展的重要举措。员工培训要注意以下几个方面的内容。第，要明确思路方面，培训是员工发展的需要，且是最具激励的需要。企业有必要对每位员工量身定做职业生涯规划。如果企业能够通过培训，帮助员工做好职业发展规划，帮助他们实现了自己的理想，那么员工就会为组织尽最大的努力，用忠诚和业绩来回报组织。另方面，培训也是企业发展的需要，通过培训，提高员工的相关知识技能水平和绩效价值贡献率，不断获取企业在人力资本方面的竞争优势。通过培训，将普通员工塑造成个能为组织发展做出贡献的不平常的人。第二，设置培训目标对于不同岗位层次的人员设置不同的培训目标，包括总体目标和阶段性目标，并将目标以书面形式通知培训对象，便于培训双方对培训效果的考核。第三，拟定培训计划根据培训目标，确定具体的培训计划。第四，实施培训活动培训目标的实现要依靠精心的组织和实施，培训活动的实施需要组织者培训者和受训者三方的密切配合，并应充分利用企业内部的资源。第五，总结评估及反馈每项培训结束后，要对其效果进行总结和评价。可以对受训者采用问卷调查的方法，了解通过本次培训，受训者有哪些收获和提高，是否达到了既定的培训目标，如有偏差，需要在哪些方面加强，在下次的培训中加以改进。随时转速减小。随着风轮转速的减小，发电机的功率不断修正，沿曲线变化。随着风轮转速降低，风轮功率与发电机功率之差减小，最终二者将在点交汇。转速恒定区如果保持定，即使没有达到额定功率，发电机最终将达到其转速极限，此后风力机进入转速恒定区。在这个区域，随着风速的增大，发电机转速保持恒定，功率在到达极限之前直增大，风力机在较小的兄区工作。功率恒定区随着功率的增大，发电机最终将达到其功率的极限。在功率恒定区，改变风轮桨叶的节距角，使值迅速降低，从而保持功率不变。第四章变桨距变速风力发电机组设计变桨距变速风力发电机组总控制策略根据变桨变速风力发电机组在不同区域的运行情况，将基本控制策略确定为低于额定风速时，跟踪曲线，以获得最大能量高于额定风速时，跟踪曲线，并保持输出稳定。假设起动前发电机组的桨叶节距角处于恒定角度。当风速达到起动风速后，风轮转速由零增大到发电机可以切入的转速，值不断上升，风力发电机组开始作发电运行。通过对发电机转速进行控制，风力发电机组逐渐进入恒定区，这时机组在最佳状态下运行。随风速增大，转速也增大，最后达到个允许的最大值，这时，只要功率低于允许的最大功率，转速便保持恒定。达到功率极限后，发电机组进入功率恒定区，这时随风速的增大，必须使值减小，使叶尖速比减少的速度比在转速恒定区更快，从而使风力发电机组在较小的值下作恒功率运行。高于额定风速时，变速风力发电机组的变速能力主要用来提高传动系统的柔性。为了获得良好的动态特性和稳定性，在高于额定风速的条件下采用桨叶节距控制能够取得更为理想的效果。因为在高于额定风速时，我们追求的是稳定的功率输出，采用变桨距调节，可以限制转速变化的幅度。当桨叶节距角向增大方向变化时，值得到了迅速有效的调整，功率为最大允许值。低于额定风速时，采用控制器改变发电机定子电压，以此调节发电机反力矩来改变转速，选取,,桨叶节距角最初被置为。高于额定风速时，采用控制器调节桨叶节距角来改变值，选取，，。当风速变化时，各种风况下输出功率和发电机转速的仿真结果如下所示当风速变化时，各种风况下输出功率和发电机转速的仿真结果如下所示当风速时，即风力发电机达到额定功率后，异步电动机的输出功率和转速的仿真如下图图所示。从仿真结果可以看出在低风速和高风速的起始阶段，输出功率和发电机转速都有定程度的超调和波动，尤其是在高风速时，输出功率超过允许的最大值。而且整个系统在控制时达到稳态所需的时间较长。这是因为控制器过分依赖于控制对象的模型参数及理论推导假设条件太严格，对于模型参数变化范围大非线性多变量的系统，难以满足要求。为了让风力发电机能够平稳的运行，并减少磨损延长寿命，设计好的控制器对风力发电机组进行控制是很必要的。本章小结本章介绍了变桨距变速风力发电机组并制定了总的控制策略，在建立了数学模型的基础上，设计了控制器并进行了仿真，结果未能达到满意效果，还需设计理想的控制器。第五章结论风力发电是涉及空气动力学自动控制机械传动电机学力学材料学等多学科的综合性高技术员工职业生涯发展规划职业发展也称职业生涯，它是个人生中所有的工作活动与工作经历。这个过程绝大部分时间是在定的工作单位即组织中度过的，所以它与组织关系密切。从企业组织角度看，帮助员工制定职业发展计划既能使员工个人目标与企业目标相统，又能使员工感到自己是企业整体计划的部分，从而影响工作态度，改善员工士气，这就是通常所说企业要有正气的道理。当员工有意识完成职业计划各阶段目标时，能够产生归属感成就感责任感和满足感。管理学告诉我们，成就感和自我满足感具有金钱无法替代的激励作用。通过职业发展计划的实施，企业应激励支持并帮助员工实现其职业上的抱负，满足员工的发展愿望。国有企业具体实施时，首先要制定企业的人力资源开发综合计划，并纳入企业总的战略计划之中。其次要建立本企业的人力资源档案，了解员工现有的才能特长绩效经历和志趣，评估出他们在专业技术管理和创业开拓诸方面的潜力，确定他们目前所处的职业发展道路阶段，记录在档案中，作为具体的培养计划的依据。第三在组织体系的构建中设置两条职业发展道路，即专业发展道路和管理发展道路。让每位员工都有为实现自我价值而工作的动力，不论做哪种工作都有责任感和成就感。不同层次员工差别化激励如何对国有企业中的员工实施有效的激励，管理者首先要明确两点是没有相同的员工二是在不同的阶段，员工有不同洽的氛围。参与激励强化员工的主人翁意识对于个企业，为使员工对企业积极工作主动尽责和忠诚奉献，应该在保障员工民主管理强化员工主人翁意识方面做大量的工作。我们要充分意识到没有人愿意长期受管理者的任意摆布，因为人都想积极实践自身的价值，如果不让他们参与到决策的过程中，没有人听取他们的意见，没有人重视他们的话，那么，这将是个会令所有高明的管理者都不免头疼的不得不面对的局面，员工失去做事的兴趣和动力，失去对这个企业的留恋。第，科学制定并让员工了解企业的发展目标。联想集团董事会主席柳传志说，目标激励是最大的激励，给员工个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。在企业管理中，目标是个完整有序的层次体系，在这个层次体系中，越是上层的目标越抽象，越是下层的目标越具体。因此，实施目标激励首先要科学制定企业的目标。目标制定要遵循具体难度适宜员工能够接受的原则，需要不同员工的参与，考虑到员工的要求，实现企业目标和个人目标的致性。其次，在企业中，还需要通过多种途径让员工了解企业整体的发展目标。这样，不仅会使员工对企业未来的发展充满信心，而且员工明确自身的任务目标在企业总体目标中所处的位置和作用后，也会对个人工作的意义有更清楚的了解，从而成为员工努力工作的动力。第二，让员工参与企业的决策与管理。国有企业应该落实好员工代表大会和厂务公开制度，真正让员工参与管理。例如建立员工代表讨论通过制度，在企业重大事项重要人事任免重大项目安排大额资金使用以及员工奖惩办法等涉及员工切身利益的方案制定过程中，应充分征求员工的意见。在日常管理上，可以建立合理化建议制度，让员