1、记分卡的原则，将企业的战略进行分解，展开为财务策略客户策略内部运营策略员工管理策略等四个方面的策略目标，以此反映战略关键驱动因素。见下图。集团公司的策略目标分解示例收入的增长与收入结构的改善财务的策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代内部运营策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高员工管理策略目标取得客户对公司和产品的认可客户的策略目标获取更多的发展机会和人才战略战略目标获取更多的发展机会和人才财务策略目标收入的增长与收入结构的改善客户策略目标取得客户对公司和产品的认可内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代员工管理策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高后置先行集团公司策略目标关系示例第四步二级指标的确定公司级指标的确定指标的分解二级的确定公司级指标的确定集团公司级指标示例财务策略目标收入的增。

2、在技术能力生产能力都是比较领先的，因此我们判断集团公司目前处于发展阶段。应当主动出击抢占市场机会，适度扩大生产能力，争取进步提高投资回报率。产品成熟度技术能力市场空间生产能力投资回报公司较成熟强大强高公司较成熟较强有限弱有限公司较成熟较弱有限较强下降公司较成熟弱较大有限较高公司不成熟弱较大有限高确定企业发展战略的步骤影响战略展开的因素分析对照确定企业发展阶段的五因素，影响战略展开的因素也有五项，分别为技术准备知识产权的拥有技术的先进性和超前性产品准备产品的市场需求市场空间产品的利润空间等人才准备技术人才管理人才营销人才的储备生产准备生产要素原材料设备土地厂房人员生产产品和技术等的准备资金准备场地厂房设备所需资金融资渠道等我们继续对于处于发展阶段的集团公司可能影响扩张战略展开的因素进行分析，分析结果见下表。影响公司。

3、析部门间的业务流程样，确定岗位时也要分析岗位间的业务流程关系，只要前个岗位为后个岗位提供产品和服务，则后个岗位就是前岗位的内部客户，内部客户的满意度应是岗位绩效指标的重要内容。在设计时，越到基层，岗位越难与部门的直接相关联。具体岗位的中，结果性指标相对较少，行为性的指标可能较多，所以岗位的职责在设计岗位时所起的作用更大。所以，工作分析成为绩效管理的基础性工作。办公室秘书的示例岗位级工作要项关键绩效指标起草文件错误率及时性是否在规定时间内完成主管满意度会务安排会前准备是否周到是否因准备不充分使会议中断会议过程中突发事件的处理票务购买及时性差错率客户出差人员满意度接待及时性客户满意度费用控制档案管理完好率泄密事件借阅及时性标集团公司各指标增加带来净资产收益率的变化示例策略目标分解对平衡记分卡进行了适当的改造，依据平衡。

4、或服务的能力与资格，但生产条件相关技术营销网络客户服务方式内部管理等不成熟或刚起步的企业。战略重点是加快技术创新和创新成果转化，形成创收能力萌芽阶段是指有很好的发展前途，具备定的经营资格，但客观市场环境和条件不成熟，同时还需进步积累技术和资源的企业。战略重点是技术积累客户满意度。企业发展阶段的界定般从五个方面进行检点，综合考虑五个方面的因素来划分发展阶段。见下图。我们对集团的五个公司进行了分析，分析时选择了各自所在行业的标杆企业进行了对比，分析结果见下表。投资回报生产能力市场空间技术能力产品成熟萌芽阶段发育阶段发展阶段集团下属公司发展阶段检点表我们以集团公司为例继续进行分析，经过数据分析，我们认为公司的产品较成熟，从整个产业的角度来看市场空间也是比较大的产品的投资回报率是比较高的，与同行业的主要竞争对手相比，公司。

5、的重要程度，见下图。指标指标指标指标支撑战略和业务需要，就不得不关注到流程。并且，按流程设定和分解指标可以适应公司客户至上的导向，消除部门间的壁垒，加快响应的速度等。因此根据业务流程的输入输出就可以较为清晰地确定和分解。按主要流程分解先按业务流程分解，再按组织结构审视此种方法结合了以上两种分解思路的好处，有效规避了两者的问题。先从流程出发，沿着业务流横向分解和确定再根据各组织各岗位的职责，纵向检查指标和目标的设置情况，避免过多捆绑和挂漏万。三岗位级的建立岗位级的确定要考虑部门的业务重点与，因为岗位的是由部门的分解而来的。分解的主要依据是各岗位的基本职责，岗位的基本职责确定了岗位间的基本分工，即每个岗位应承担的部门中的哪部分。除部门的与岗位职责以外，部门内各岗位间的业务流程关系也是影响岗位的重要因素，与设定部门需要。

6、长与收入结构的改善客户策略目标取得客户对公司和产品的认可内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代员工管理策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高财务指标顾客指标内部业务指标员工管理指标实现销售额实现利润投资回报率成本利润率净资产保值增值率新客户销售额增长率省外市场的销售比率新产品销售比率研发销售比员工流失率员工满意度新技术收益率公司级指标建立以后，还应当继续分解为部门二级指标体系。在分解时，依然采用平衡记分卡的原则，即要求部门也要建立部门的平衡记分卡来确定部门的策略目标。在部门策略目标的制订过程中，由于部门不仅承担企业级直接分解的指标，还应当包括部门本身组织建设工作改进等责任，因此部门在确定策略目标前必须进行部门的分析，见下图。指标的分解二级的确定部门分析部门工作目标外部分析市场机会威胁内部分析强项弱。

7、扩张战略展开的因素分析同时对于集团公司战略展开的管理系统状况进行检点见下表，以确定管理系统的重点和短板。公司战略展开的管理系统检点表技术准备产品准备人才准备生产准备资金准备公司充分充分不充分充分充分目标计划控制改善技术准备明确强强强产品准备较明确强强强人才准备不明确较弱弱弱生产准备较明确强强强资金准备明确强较强弱确定企业发展战略的步骤企业战略重点的选择通过前面的分析，我门可以发现影响集团公司的战略展开的主要因素是人才准备不充分，而管理系统中人才准备的目标上不明确，经过综合分析，集团公司的战略重点目标最后确定为“获取更多的发展机会和人才”。第二步业务价值树分析通过价值树分解集团公司的价值体系，明确该公司最关键的财务价值驱动因素见下图，并确定衡量战略实施状况的关键财务指标。集团公司业务价值树示例总资产贡献率净资产收益。

8、格在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高客户反映与他们见到过的同类产品不同产品使用的时间足够长提出个新观点客户的评估的客户认为产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现的客户会选择本公司产品而不选择竞争对手产品客户反映本公司产品与他们见到过的同类产品不同的客户认为对产品的耐用性表示满意提出了个新观点绩效表现追踪表示例接上页五审核关键绩效指标审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行工作产出是否为最终产品关键绩效指标是否是可以证明和观察的多个评估者对同个绩效指标进行评估时，结果是否能取得致指标的总和是否可以解释被评估者以上的工作目标是否从客户的角度来界定关键绩效指标跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作是否留下超越标准的空间第四节建立体系的方法本节的。

9、销售营业利润总资产周转率成本费用利润率销售完成量存货周转销售成本原料成本人工成本固定资产周转资产销售完成量总资产收益率销售营业利润率总资产利润率流动资产周转率销售营业增长率成本费用利润率总资产利润率应收账款周转率存货周转率价值树分析示例补充第三步关键驱动因素分析关键驱动因素的分析，主要是指两项工作进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来，也就是根据平衡记分卡的原则进行策略目标分解。敏感性分析我们对于经过企业价值树分析确定的关键财务指标进行敏感度的分析。通常是将个指标定为可变指标，而其余指标视为不变的指标。当可变指标增加或减少个固定的比率，而其它指标保持不变的时候，通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标。

10、对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量领域，它是制定关键绩效指标的重要依据。往往行业不同，其会有所不同，如下表。不同行业览表工业部门类别石油煤炭船舶制造炼钢航空音响纯碱半导体市场零部件大规模集成电路计算机汽车电梯家电胶卷啤酒原料资源生产设施设计能力生产能力产品范围花色品种设计和技术能力销售能力售后服务销售网络按主要流程分解也称为“目标责任法”。它强调连带责任关系，体现了“下道工序就是顾客”的理念。由于组织中的任务是通过它的主流程支持流程和管理流程来完成的，相差以内实际费用超出预算的新产品设计上级评估至少有种产品与竞争对手不同使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象有种产品与竞争对手的产品不同除了种产品之外，其他产品的材料颜色和样式均能代表和提升公司的形象客户的评估产品的价值超过了它的。

11、主要内容包括公司级的建立部门级的建立岗位级的建立公司级的建立标杆基准法成功关键分析法平衡记分卡法标杆基准法标杆基准法来源于标杆管理，标杆管理的概念是在世纪年代末由施乐公司首创的。标杆基准法也称外部导向法，是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进行评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的持续改进方法。标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据如，客户满意度劳动生产率资金周转速度等，确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。指标公司公司公司基准公司本公司差异标杆基准法示例标杆基准的类型内部标杆竞争标杆职能标杆流程标杆标杆基准法选择指标的基本程序详。

12、部门策略目标确定部门职责定位部门指标的来源，主要有见下图企业级指标落实部门策略目标分解确定出的指标。部门策略分解及二级指标的确定级指标直接落实的二级指标响应策略目标的二级指标级年度经营重点企业战略目标企业财务策略目标企业客户策略目标企业内部运营策略目标员工管理策略目标企业策略目标分解部门分析部门财务策略目标部门客户策略目标部门内部运营策略目标员工管理策略目标部门策略目标分解补充知识在分解时主要有以下三种思路按组织结构分解按主要流程分解先按业务流程分解，再按组织结构审视按组织结构分解此方法也被称为“目标手段”法，如下图所示。分解的依据是部门或岗位的主要职责。公司部门主要职责部门级公司战略目标公司级部门级岗位级岗位级岗位主要职责按组织结构分解补充知识关键绩效领域的确定对最有效驱动战略目标的关键绩效领域，进行确定。是指。

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