（定稿）某县蔬菜集约化育苗项目投资申请报告3

表所示是个简单的用评分表法进行管理人员考评的例子。

表评分表法范例管理人员姓名工作部门评价者日期考评项目权重优秀良好满意尚可不满意得分工作数量工作质量协作精神创造性关心下属总分配对比较法。

这是种相对考评的方法。

其基本步骤为第步，确定考评的具体项目，如工作效率，工作数量，协调能力，规划能力等第二步，将工作性质相同的，同等级的管理人员编为组第三步，按规定的项目，将每位管理人员与同组的其他人员进行比较，评出其中的优者和劣者第四步，计算每个人的优胜次数，并按次数的多少排出名次。

当被考评的人数较多时，使用这种方法就比较困难。

表描述的就是这种对比法。

表中有五个被考评者甲，乙，丙，丁，戊，配对比较的结果如表中所示。

从中可以看出，在这五人当中，乙胜出的次数最多，为次可以计为分接下来依次是丙，丁，甲，戊。

当然，这里比较的只是个考核项目，其他项目也需要同样的比较，并得出相应的得分和排名然后将所有项目的得分加总，就得出他们的总成绩，最后再排出优劣的顺序来。

甲乙丙丁戊甲乙丙丁戊优胜次数其中为优，为劣管理人员的培训存在的问题认为人才留不住在企业中，人员的流动使培训工作面临进退两难的境地，企业花费很多的人力，物力，财力在培训工作上，培养了人才，但却留不住人才。

这样种状况是企业不愿看到的，也导致企业领导对培训有看法和怀疑，不愿意为他人做嫁衣，因此，企业会减少对培训的投入，或者直接通过人员调整来解决培训问题。

认为培训是种福利由于晋升晋职对中低层管理人员的激励作用比起其他方式更具有现实意义，而由于培训又不能直接达到这种效果，因此，有很多人更关心是否晋升晋职和工资水平，至于有没有培训则无所谓。

当然，培训期间脱离了工作的烦恼，也使人们常常把培训当成了种福利。

企业领导也有这样的认识，认为培训是种福利，这种福利可能以企业经营不好为借口被取消。

培训的目的不明确有的企业领导认为培训就是组织理论学习和思想教育，或者是进行些技能的学习，无需与企业的经营理念和长期发展目标联系起来。

正是由于这种的观念引导，没有将培训作为企业发展的动力，仅仅着眼于企业的短期需求，没有长远的目光，忽视企业人才的培养和培训。

人才成为企业成长的制约条件，在定程度上拖了企业的后腿。

培训方式不合理给企业培训的培训师般分为二种，部分是在企业中成长起来，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上欠缺，部分是大专院校的老师，拥有足够的理论知识却缺少实践。

在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，老师讲，学员听，考试测，从而产生枯燥，效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。

企业领导通过些学员了解到培训效果不好，觉得是在浪费时间和金钱，对以后的培训也不会重视或者取消。

缺少系统培训管理机制培训的管理体系包括，培训前的培训需求，培训中的监控，培训后的评估，培训师的评价，培训内容的适用性等等，是套完善的系统管理机制。

培训体系的建立，需要有个相应的管理机构，个对口管理的领导，不是随意的指定今天这个领导，明天那个领导来管理，要有年度计划和对计划的监控管理。

这些原因直接导致企业在培训问题上存在许多偏差，也使得些企业的培训工作不能纳入企业发展的正常轨道。

但是，企业中低层管理人员的培训是否得以进行，或者进行的效果如何，主要还是取决与企业领导的重视程度，只有企业领导认识到重要性并建立起专门的管理体系，其他问题也随之解决。

所以，解决企业中低层管理人员的培训问题，必须首先解决企业领导对培训的认识问题。

管理人员培训问题的对策建立有效的培训体系培训体系包括培训机构，培训形式，培训计划与内容，培训实施和培训评估等方面。

建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。

提高培养意识，强化管理人才培养机制建设我们谈到企业，首先了解张瑞敏从老子道生之而德畜之，物形之而器成之的说法悟出企业管理的四大要素器，物，德，道。

器为企业提供的产品和服务的效用器用物为企业生产产品和提供服务之物质基础德为企业的规章和文化，而道，则是源于企业家内心的根本价值取向和动力。

作为个企业管理者，如何把企业管理的这些事情做好，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，则是个企业领导者永远考虑的个重要问题。

关键是要把管理人才的培养工作列入重要议事日程，作为个长期任务来抓。

要提高管理意识，加强人才培养机制建设，要下大功夫，花大力气，切忌纸上谈兵，做表面文章。

在企业管理人才培养方面，始终以产品服务上水平，技术上水平，经济管理上水平为永恒主题，要和建立现代企业制度，加强全员人才队伍建设结合起来。

建立合理的管理人才分配和用人机制，最大限度的调动管理人才的积极性，营造人尽其才，才尽其用的良好环境，使管理人才脱颖而出。

突出培养重点，注重管理人才综合能力提升要重视培养人际能力，如沟通能力，协调能力，冲突处理能力，以及独立解决问题的综合能力。

之所以要强调人际和综合能力的培养和提升，是因为管理者的工作对象不仅有物，还有受心理因素支配的感情丰富的人，他们所应对的事情杂而广，在处理和解决问题时，般要经过以下七个方面的完整过程发现问题。

管理者在实际工作中往往因素，也有后天学习培养的成分，即管理人员的管理知识和管理能力可以通过培训得到提高。

管理知识包括管理的基本概念理论和方法等管理能力是将管理知识具体运用到管理实践的反映，包括组织协调能力，规划决策能力，沟通能力，认识问题和解决问题的能力等。

心理素质的培训。

管理能力的发挥必须借助于管理人员良好的心理素质，因为管理者要与各种人打交道，可能遭遇各种突发事件如果管理人员面对突发事件不能冷静，解决关键问题时不能果断决策，情绪激动时不能克制自己，必然会影响管理工作的效果。

管理人员的培训方法脱产学习。

即管理人员暂时脱离工作岗位，到大学或其他企业或专门的培训机构进行学习的方法。

脱产学习的时问般在半年以上。

在职培训。

即通过日常的工作实践锻炼和培训管理人员的方法。

其具体形式有两种职务轮换和委以助手职务。

职务轮换，即让管理人员依次担任同层级的不同管理职务。

该方法可以拓宽管理人员的工作领域，给予他更多的工作体会，使其对企业中的多种活动有更多了解寸土寸金见缝插针的开发模式，充分考虑小区的住宅空间阳光照射绿化间隔等，为消费者营造人与自然和谐共生的理想家园。

现在有不少开发商提出的搞房地产要先搞环境卖房子也是卖环境，不能不说已涵盖了环保营销的经营理念。

如年初上海的绿荫苑，它独辟蹊径，提出新加坡风的崭新概念，摒弃了当时众多开发商追求的高容积率，在小区的规划设计中着力营造其高达的绿化率。

随后出现的国贸花园，也以依绿而居的营销理念热销楼市。

后来的上海春城以平方米的蔚蓝色湖泊，中远两湾城和盛大花园以上万平方米的人工湖泊景观为市场诉求点，这些楼盘均获得了较好的销售业绩。

当然，开发商同时要要避免借环保搞促销，过分炒作概念，有两棵树，块草坪就冠之以环保小区生态家园，任意夸大物业卖点，不仅完全偏离了环保营销的轨道，还会引发不少营销后遗症，成为行业公害。

房地产产品价格策略房地产定价方法目前在房地产业普遍运用的定价方法为市场比较法成本法收益法等，具体来说市场比较法。

将勘估房地产与相应市场上类似房地产的交易案例直接比较，对形成的差异作适当调整或修正，以求取勘估房地产的公平市场价。

二成本法。

以开发或建造估计对象房地产或类似房地产需要的各项必需费用之和为基础，再加上正常的利润和应纳税金得出估价对象房地产的价格。

三收益法。

将预期的估价对象房地产未来各期通常为年的正常纯收益折算到估价时点上的现值，求其之和得出估价对象房地产的价格。

四剩余法。

将估价房地产的预期开发后的价值，扣除其预期的正常开发费用﹑销售费用﹑销售税金及开发利润，根据剩余之数来确定估价对象房地产的价格。

当然，无论哪种定价方法，均应随行就市，最大限度地获取市场份额。

在弄清方法之后，具体执行有低价高价内部价口价优惠价等战略。

开发商采用低价战略时，入市会比较轻松，容易进入，能较快地启动市场而采用高价策略则标榜出物业的出类拔萃身份象征完善功能优良环境等，可用高价吸引高消费者入市，但不是盲目漫天要价，要物有所值。

二房地产产品定价策略试探性定价策略。

即以售看价的定价技巧。

房地产经营企业在出售商品房时，先以较低价售出少量商品房，如果买房的人多，就可以把价格提高些如果提价后仍供不应求，以后还可以把价格再提高。

二折扣策略。

房地产开发商为了加速资金回笼，往往会给予客户定的价格优惠，它是通过不同的付款方式来实现的。

如购买数套房优惠首购优惠购房抽奖次性付款优惠等等。

三差别定价策略。

对不同的顾客群规定不同的价格对不同用途规定不同的价格对不同时间规定不同的价格。

四心理定价策略。

尾数策略整数策略品牌定价策略等。

房地产产品促销策略房地产人员促销房地产人员促销是指房地产促销人员根据掌握到的客户信息，向目标市场消费者介绍开发商及其房地产的情况，促成买卖成交的活动。

人员促销的优点在于目标客户明确，促销力量集中，成交率高与客户面谈，有利于联络与密切同客户的感情，有利于信息反馈，有利于了解同行业的开发建设和营销动向。

当然，人员促销方式对促销人员的素质要求比较高。

促销人员般必须具备以下条件和素质具有丰富的房的理人员的综合考评。

表所示是个简单的用评分表法进行管理人员考评的例子。

表评分表法范例管理人员姓名工作部门评价者日期考评项目权重优秀良好满意尚可不满意得分工作数量工作质量协作精神创造性关心下属总分配对比较法。

这是种相对考评的方法。

其基本步骤为第步，确定考评的具体项目，如工作效率，工作数量，协调能力，规划能力等第二步，将工作性质相同的，同等级的管理人员编为组第三步，按规定的项目，将每位管理人员与同组的其他人员进行比较，评出其中的优者和劣者第四步，计算每个人的优胜次数，并按次数的多少排出名次。

当被考评的人数较多时，使用这种方法就比较困难。

表描述的就是这种对比法。

表中有五个被考评者甲，乙，丙，丁，戊，配对比较的结果如表中所示。

从中可以看出，在这五人当中，乙胜出的次数最多，为次可以计为分接下来依次是丙，丁，甲，戊。

当然，这里比较的只是个考核项目，其他项目也需要同样的比较，并得出相应的得分和排名然后将所有项目的得分加总，就得出他们的总成绩，最后再排出优劣的顺序来。

甲乙丙丁戊甲乙丙丁戊优胜次数其中为优，为劣管理人员的培训存在的问题认为人才留不住在企业中，人员的流动使培训工作面临进退两难的境地，企业花费很多的人力，物力，财力在培训工作上，培养了人才，但却留不住人才。

这样种状况是企业不愿看到的，也导致企业领导对培训有看法和怀疑，不愿意为他人做嫁衣，因此，企业会减少对培训的投入，或者直接通过人员调整来解决培训问题。

认为培训是种福利由于晋升晋职对中低层管理人员的激励作用比起其他方式更具有现实意义，而由于培训又不能直接达到这种效果，因此，有很多人更关心是否晋升晋职和工资水平，至于有没有培训则无所谓。

当然，培训期间脱离了工作的烦恼，也使人们常常把培训当成了种福利。

企业领导也有这样的认识，认为培训是种福利，这种福利可能以企业经营不好为借口被取消。

培训的目的不明确有的企业领导认为培训就是组织理论学习和思想教育，或者是进行些技能的学习，无需与企业的经营理念和长期发展目标联系起来。

正是由于这种的观念引导，没有将培训作为企业发展的动力，仅仅着眼于企业的短期需求，没有长远的目光，忽视企业人才的培养和培训。

人才成为企业成长的制约条件，在定程度上拖了企业的后腿。

培训方式不合理给企业培训的培训师般分为二种，部分是在企业中成长起来，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上欠缺，部分是大专院校的老师，拥有足够的理论知识却缺少实践。

在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，老师讲，学员听，考试测，从而产生枯燥，效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。

企业领导通过些学员了解到培训效果不好，觉得是在浪费时间和金钱，对以后的培训也不会重视或者取消。

缺少系统培训管理机制培训的管理体系包括，培训前的培训需求，培训中的监控，培训后的评估，培训师的评价，培训内容的适用性等等，是套完善的系统管理机制。

培训体系的建立，需要有个相应的管理机构，个对口管理的领导，不是随意的指定今天这个领导，明天那个领导来管理，要有年度计划和