员工职业生涯发展规划职业发展也称职业生涯，它是个人生中所有的工作活动与工作经历。这个过程绝大部分时间是在定的工作单位即组织中度过的，所以它与组织关系密切。从企业组织角度看，帮助员工制定职业发展计划既能使员工个人目标与企业目标相统，又能使员工感到自己是企业整体计划的部分，从而影响工作态度，改善员工士气，这就是通常所说企业要有正气的道理。当员工有意识完成职业计划各阶段目标时，能够产生归属感成就感责任感和满足感。管理学告诉我们，成就感和自我满足感具有金钱无法替代的激励作用。通过职业发展计划的实施，企业应激励支持并帮助员工实现其职业上的抱负，满足员工的发展愿望。国有企业具体实施时，首先要制定企业的人力资源开发综合计划，并纳入企业总的战略计划之中。其次要建立本企业的人力资源档案，了解员工现有的才能特长绩效经历和志趣，评估出他们在专业技术管理和创业开拓诸方面的潜力，确定他们目前所处的职业发展道路阶段，记录在档案中，作为具体的培养计划的依据。第三在组织体系的构建中设置两条职业发展道路，即专业发展道路和管理发展道路。让每位员工都有为实现自我价值而工作的动力，不论做哪种工作都有责任感和成就感。不同层次员工差别化激励如何对国有企业中的员工实施有效的激励，管理者首先要明确两点是没有相同的员工二是在不同的阶段，员工有不同洽的氛围。参与激励强化员工的主人翁意识对于个企业，为使员工对企业积极工作主动尽责和忠诚奉献，应该在保障员工民主管理强化员工主人翁意识方面做大量的工作。我们要充分意识到没有人愿意长期受管理者的任意摆布，因为人都想积极实践自身的价值，如果不让他们参与到决策的过程中，没有人听取他们的意见，没有人重视他们的话，那么，这将是个会令所有高明的管理者都不免头疼的不得不面对的局面，员工失去做事的兴趣和动力，失去对这个企业的留恋。第，科学制定并让员工了解企业的发展目标。联想集团董事会主席柳传志说，目标激励是最大的激励，给员工个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。在企业管理中，目标是个完整有序的层次体系，在这个层次体系中，越是上层的目标越抽象，越是下层的目标越具体。因此，实施目标激励首先要科学制定企业的目标。目标制定要遵循具体难度适宜员工能够接受的原则，需要不同员工的参与，考虑到员工的要求，实现企业目标和个人目标的致性。其次，在企业中，还需要通过多种途径让员工了解企业整体的发展目标。这样，不仅会使员工对企业未来的发展充满信心，而且员工明确自身的任务目标在企业总体目标中所处的位置和作用后，也会对个人工作的意义有更清楚的了解，从而成为员工努力工作的动力。第二，让员工参与企业的决策与管理。国有企业应该落实好员工代表大会和厂务公开制度，真正让员工参与管理。例如建立员工代表讨论通过制度，在企业重大事项重要人事任免重大项目安排大额资金使用以及员工奖惩办法等涉及员工切身利益的方案制定过程中，应充分征求员工的意见。在日常管理上，可以建立合理化建议制度，让员工版社，刘芳，吴欢伟，刘卓国内人力资源管理研究综述科学管理研究赵彦峰管人细节全书企业管理出版社，分配原则，能有效的避免同岗内缺乏激励的现象，由于绩效考核不但直接影响到奖金的多少，更主要的是影响到竞争上岗的结果，有效的避免了只重个人产值高低，忽视绩效考核的其他方面的现象。第三，建立和实施成就薪酬成就薪酬与员工的长期表现挂钩，对那些长期以来工作卓有成效，为企业做出重大贡献的员工，发放定数额的成就薪酬。同时将其作为永久性的基本薪酬，作为奖励薪酬的补充，鼓励员工不但要注重生产效率的提高，而且要注重自身能力的提高和对企业的长期贡献。通过这制度对那些稳定的忠于企业的骨干力量进行奖励，给予肯定，有助于组织的稳定。第四，建立和实施附加薪酬制度作为基本薪酬的补充项目，应建立完善的福利制度。福利制度应包括失业金养老金误餐费退休金保险金和住房补贴，疗养等。重视员工职业生涯发展规划，实施差别化激励员工培训培训也是种重要的员工激励方式。在物质利益基本满足，大家更愿意选择参加定量的培训作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有席之地。可以说，培训已成为最大的奖励。基于此，方面我们要将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的种必要手段。给员工充电的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，而且在企业培训机会的分配上，必须本着公平竞争，择优培训的原则，使真正有能力有潜能的人获得应有的培训机会。另方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质精神或晋升激励。在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。培训是企业获得高质量人力资源的重要手段，也是帮助员工职业生涯发展的重要举措。员工培训要注意以下几个方面的内容。第，要明确思路方面，培训是员工发展的需要，且是最具激励的需要。企业有必要对每位员工量身定做职业生涯规划。如果企业能够通过培训，帮助员工做好职业发展规划，帮助他们实现了自己的理想，那么员工就会为组织尽最大的努力，用忠诚和业绩来回报组织。另方面，培训也是企业发展的需要，通过培训，提高员工的相关知识技能水平和绩效价值贡献率，不断获取企业在人力资本方面的竞争优势。通过培训，将普通员工塑造成个能为组织发展做出贡献的不平常的人。第二，设置培训目标对于不同岗位层次的人员设置不同的培训目标，包括总体目标和阶段性目标，并将目标以书面形式通知培训对象，便于培训双方对培训效果的考核。第三，拟定培训计划根据培训目标，确定具体的培训计划。第四，实施培训活动培训目标的实现要依靠精心的组织和实施，培训活动的实施需要组织者培训者和受训者三方的密切配合，并应充分利用企业内部的资源。第五，总结评估及反馈每项培训结束后，要对其效果进行总结和评价。可以对受训者采用问卷调查的方法，了解通过本次培训，受训者有哪些收获和提高，是否达到了既定的培训目标，如有偏差，需要在哪些方面加强，在下次的培训中加以改进。随时开始。不仅要求我在短时间内掌握编程的相关知识，而且要求我要有良好的适应能力。在设计初期，可以说没有足够的信心。并且在毕业设计过程中，我曾经在周之内装了三次计算机系统，那周几乎什么设计工作都没有做，当时真的是感觉到压力很大。不过，许老师总是不辞劳苦的给我们讲解相关的知识，给我们讲个人在社会上的生存法则，为我们增加动力，使我们信心大增。毕业设计虽然完成了，但是我知道这仅仅是我迈入社会的块敲门砖。四年的大学生活结束了，但是在四年中学到知识和这份经历会成为我人生中道亮丽的风景。我的知识，特别是在机械方面的知识只不过刚刚打下个基础，学无止境，我会在以后的人生路上继续探索，继续学习，发扬东北大学优良的传统，自强不息，知行合。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。最后，衷心感谢在大学时光里曾经给予我教导的各位老师,祝愿他们在以后的岁月里工作顺心，万事如意,附录英语翻译中小型企业基于功能驱动的商业程序管理中国机械工程学报年第期中国杭州浙江大学制造工程学院摘要基于对商业程序管理方法论的般限制因素以及中小型企业需求的分析，种被称为方法论的功能构造应运而生。它是中国中小型企业的种阶段的关于产品及其操作过程的功能驱动方法论。对个中小型企业在程序管理方面的案例研究，证明实施这种方法论是成功的。关键词企业程序管理程序管理方法论程序功能功能驱动中小型企业。简介很多企业现在逐步认识到商业程序管理对提高商业程序功能是种广泛而有效的方法。是种客户瞩目的方法，它强调系统分析最优化调配计量和企业所有程序的管理。以此通过功能交叉的团队工作和雇员受权来提高企业功能。是个广泛的概念，它包括了商业程序从不断提高到基本再管理的组织策略，以企业程序再管理为特征。然而，很多证据显示这些方法中没有个能够把成功上升到个新的高度。部分原因就是因为缺少个可执行的方法论来操纵这个管理工具。个关于企业文化的调查就能够发现已经建立了相当数量的方法论。例如提出的阶段商业程序管理方法论提出的步最佳应用方法论提出的程序激进方法论提出的程序创新方法论等等。但是关于这些方法论的分析显示，它们之中的大部分追求的是种简易的途径，并且在主要领域存在着共同点。几乎上面所有的方法论都是不系统的。他们所强调的是着手于经验和案例的研究，而不是广泛的调查。现存方法论所存在的约束因素可以概括如下功能计量的排斥。很多方法论停留在推行阶段，管理者不知道是否该进步深化以及深化什么。相比之下，新的方法论好与旧的方法论。万能性。如果不强制的话，那么设计个通用的方法论来符合所有企业的所有程序是极其困难的。但是很多人认为方法论应该达到这种程度。那仅仅是通常的指标，目的是为了满足所有组织的要求。面向专家。很多方法论都是专家运行的，然而在企业中想要实施的确是真正意义上的用户。面向大型企业。现今方法论采用了拥有大量资源的大型企业设置，致力于大规模的企业再管理变化。这篇文章，提出了种着眼于中小型企业产品和操作过程的功能驱方法论。这个新的焦点会消除很多上述的限制因素。实行新员工职业生涯发展规划职业发展也称职业生涯，它是个人生中所有的工作活动与工作经历。这个过程绝大部分时间是在定的工作单位即组织中度过的，所以它与组织关系密切。从企业组织角度看，帮助员工制定职业发展计划既能使员工个人目标与企业目标相统，又能使员工感到自己是企业整体计划的部分，从而影响工作态度，改善员工士气，这就是通常所说企业要有正气的道理。当员工有意识完成职业计划各阶段目标时，能够产生归属感成就感责任感和满足感。管理学告诉我们，成就感和自我满足感具有金钱无法替代的激励作用。通过职业发展计划的实施，企业应激励支持并帮助员工实现其职业上的抱负，满足员工的发展愿望。国有企业具体实施时，首先要制定企业的人力资源开发综合计划，并纳入企业总的战略计划之中。其次要建立本企业的人力资源档案，了解员工现有的才能特长绩效经历和志趣，评估出他们在专业技术管理和创业开拓诸方面的潜力，确定他们目前所处的职业发展道路阶段，记录在档案中，作为具体的培养计划的依据。第三在组织体系的构建中设置两条职业发展道路，即专业发展道路和管理发展道路。让每位员工都有为实现自我价值而工作的动力，不论做哪种工作都有责任感和成就感。不同层次员工差别化激励如何对国有企业中的员工实施有效的激励，管理者首先要明确两点是没有相同的员工二是在不同的阶段，员工有不同洽的氛围。参与激励强化员工的主人翁意识对于个企业，为使员工对企业积极工作主动尽责和忠诚奉献，应该在保障员工民主管理强化员工主人翁意识方面做大量的工作。我们要充分意识到没有人愿意长期受管理者的任意摆布，因为人都想积极实践自身的价值，如果不让他们参与到决策的过程中，没有人听取他们的意见，没有人重视他们的话，那么，这将是个会令所有高明的管理者都不免头疼的不得不面对的局面，员工失去做事的兴趣和动力，失去对这个企业的留恋。第，科学制定并让员工了解企业的发展目标。联想集团董事会主席柳传志说，目标激励是最大的激励，给员工个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。在企业管理中，目标是个完整有序的层次体系，在这个层次体系中，越是上层的目标越抽象，越是下层的目标越具体。因此，实施目标激励首先要科学制定企业的目标。目标制定要遵循具体难度适宜员工能够接受的原则，需要不同员工的参与，考虑到员工的要求，实现企业目标和个人目标的致性。其次，在企业中，还需要通过多种途径让员工了解企业整体的发展目标。这样，不仅会使员工对企业未来的发展充满信心，而且员工明确自身的任务目标在企业总体目标中所处的位置和作用后，也会对个人工作的意义有更清楚的了解，从而成为员工努力工作的动力。第二，让员工参与企业的决策与管理。国有企业应该落实好员工代表大会和厂务公开制度，真正让员工参与管理。例如建立员工代表讨论通过制度，在企业重大事项重要人事任免重大项目安排大额资金使用以及员工奖惩办法等涉及员工切身利益的方案制定过程中，应充分征求员工的意见。在日常管理上，可以建立合理化建议制度，让员