1、“.....其中生理需要，安全需要是低层次需要，而社交尊重和自我实现需要是高级需要，人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能影响人的行为，以满足的需要不能起激励作用。人的各种需要由于重要程度不同和发展顺序的不同，可以形成定的层次性，只有当较低的层次需要得到满足后，才会产生更高层次的需要，人的行为是由主导需要决定的。将基本底薪作为考核部分，尤其对于新招基层销售人员基本底薪偏低，基本生活保障有问题，安全感低，对公司挑毛病。因此，员工会产生逆反心理，增加恐惧感，自然的就会对绩效考核产生抵触情绪，最终造成绩效考核实施失败。同时，很多企业把绩效考核的目的认为就是制定员工薪酬的依据，因而不能发挥绩效考核对员工的业绩评定与认可作用，也无法实现它对员工的激励或是惩戒作用。其实把薪酬与绩效结合应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。绩效考核最终目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效。绩效考核标准设计不科学绩效考核标准模糊,表现为标准欠缺标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强......”。

2、“.....工作标准中只有些文字性评语，没个可以客观评分的标尺，使得评价者可以随意给个分数或考核结果。对企业员工进行绩效考核，其结果难以客观的进行判断，不同的主观理解使考核结果产生偏差。结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。所以，企业员工也不愿接受这样的考核结果。第四章广联达软件股份有限公司河南分公司绩效考核现状分析缺乏明确的绩效目标。员工不清楚企业对自己的要求是怎样的，不清楚做到哪个程度才算是做好，因此，员工的表现也难以得到企业的认可。绩效考核指标体系存在缺陷绩效考核体系设计不切合实际。由于企业的规模与管理水平的参差不齐，企业对绩效评价的投入与管理层次也差别较大。有些企业虽然制定了自己的企业管理绩效目标，但由于现阶段在理论上绩效管理尚缺少科学实用的方法，又或因为公司绩效管理考核委员会成员经验不足，使得绩效指标的分解不恰当考核目的不明确考核原则的混乱和自相矛盾等问题......”。

3、“.....绩效考核成本增加，人力资源部，销售经理培训压力加大。第四章广联达软件股份有限公司河南分公司绩效考核现状分析问题原因分析准备不足个有效的绩效考核系统应该提供三个方面的信息第，提供组织成员在晋升调动加薪等方面的供决策的信息第二，提供关于员工行为优点绩效缺点等方面的信息，为绩效反馈提供依据第三，提供组织期望等方面的信息，引导员工的行为，同时使员工对如何获得更好的评价有更清晰的认识。为保证绩效考核顺利进行，必须在明确考核目的的前提下，事先制订计划，有目的的选择考核的对象内容时间。为达到上述要求，在组织和实施绩效考核工作时，我们首先就要做好关于绩效考核目的，内容和执行办法的计划。在计划中，应着重注意以下问题考核的目的，考核的对象，考核的内容，由谁来进行考核，考核的标准，如何进行考核，考核时间安排。广联达软件股份有限公司在绩效考核准备方面有以下突出问考核目的单。虽然公司对基层销售人员考核利润和费用，但整体是考核注重结果而忽视了过程考核。同时公司整体销售战略，对员工期望行为没有体现。事先没有对基层销售人员进行工作分析，岗位职责不明确。绩效考核指标不成体系，考核标准......”。

4、“.....绩效考核不能对薪酬设计提供参考价值。管理与控制功能方面的缺失绩效考核的管理功能首先体现在考核什么，即要明确组织，部门及个人的工作目标和工作标准。其次，表现为怎么考核，即具体操作时应但体现沟通学习改进评价等功能。最后，表现为考核结果的运用上，考核结果应当是晋升，奖惩，培训等人力资源开发与管理的基础和依据。员工的工作绩效考核，对组织而言，就是任务在数量，质量及效益等方面的完成情况。对员工而言，是上级对下属工作状况的评价。通过对员工工作绩效的考核，获得反馈信息，便可据此制订相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。绩效考核在人力资源管理中发挥着重要作用。首先它是企业员工招聘与安置的依据。通过绩效考核，方面我们可以更加深刻地发现不同岗位对员工素质的要求，以及员工具备的不同素质对工作绩效的影响，从而为我们招聘到适当的人，并让适当的人作适当的事提供依据。其次，绩效考核是员工培训的的依据。员工的培训开发是人力资源投资的重要方式，它可以使人力资源增值，是企业发展的战略性任务。薪酬设计在企业经营成本控制方面有着重要的作用......”。

5、“.....马斯洛主要观点如下人的需要分体系设计缺乏科学性实用性。管理绩效评价指标体系是评价工作的基础和核心，而许多企业并没用完全理解绩效评价的重要意义，完全流于种形式，表现为为了考核而考核。在考核的内容项目设定以及权重设置等方面常表现出无相关性和随意性，长官意志和个人好恶明显。同时，很多企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化，实用性较差，极易引致不全面非客观公正的判断，使绩效考核的结果很难使被信服。考核结果无反馈反馈对绩效考核来说是不可或缺的环，沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见。这样方面可以让员工了解自己目前的工作状态，哪些做得还可以，哪些还需要改进另方面，可以从员工这里可以了解对目前的绩效考核方法体系程序方面还有什么意见和建议，以便于企业及时对考核方案做出修正。通过良好的绩效管理沟通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。人员离职率高年公司销售人员离职率超过，频繁的离职造成线销售队伍人力不足，市场区域划分变换频繁......”。

6、“.....树立正确的设计思想。注意创新精神和实践能力培养的基础性，使培养创新实践活动的设计和要求符合学生的生理和心理特点，以发掘的创新潜能弘扬的主体精神促进个性和谐发展为宗旨，对培养目标培养模式进行整体优化。通过课程设计的实践，培养我们分析和解决工程实际问题的能力，使学生掌握机械零件机械传动装置或简单机械设计的般方法和步骤。提高我们的有关设计的能力，如计算能力绘图能力以及计算机辅助设计能力等，使学生熟悉设计资料手册图册等的使用，掌握经验估算等机械设计的基本技能。由于时间紧迫，所以这次的设计存在许多缺点，齿轮的计算不够精确等等缺陷，我相信，通过这次的实践，能使我在以后的设计中避免很多不必要的工作，有能力设计出结构更紧凑，传动更稳定精确的设备。分别安装在齿轮的两侧，轴的外伸端安装半联轴器。确定轴上零件的位置和固定方式要确定轴的结构形状，必须先确定轴向零件的装配顺序和固定方式。轴上零件为齿轮，而齿轮的齿顶圆直径,故齿轮应采用实体式结构。首先，将齿轮从轴的右端装入，齿轮左端用轴环定位，右端用套筒固定，这样齿轮在轴上的轴向位置被完全确定......”。

7、“.....轴承安装于齿轮的两侧，其轴向用轴肩固定，周向采用过盈配合。确定各轴段的直径如图所示，轴段外伸端直径最小，考虑到要对安装在轴段上的联轴器进行定位，轴段上应有轴肩，取。同时轴段和轴段上要安装轴承，其轴径必须满足轴承内径标准，故轴段和轴段的直径为了便于拆装左轴承，可查出型圆锥滚子轴承的安装高度为，取轴段直径取轴段取。确定各轴段长度齿轮轮毂宽度为,为保证齿轮固定可靠，轴段的长度应略短于齿轮轮毂宽度，取为为保证齿轮端面与箱体内壁不相碰，齿轮端面与箱体内壁应留有定的间距，取该间距为为保证轴承安装在箱体座孔中轴承宽度为，并考虑轴承润滑，取轴承端面距箱体内壁的距离为,所以轴段的长度为，取轴承支点距离根据箱体结构及联轴器距轴承端盖要有定的距离要求，取查阅有关联轴器手册取在轴段上分别加工出键槽，使两键槽处于轴的同圆柱母线上，键槽的长度比相应的轮毂宽度小约,键槽的尺寸按轴段直径查手册得到轴段上的键槽长，键宽,键高轴段上的键长，键宽，键高。水平支反力轴承预期寿命轴承实际寿命窥视孔盖用螺钉紧固......”。

8、“.....如圆角倒角退刀槽等的尺寸。按设计结构画出轴的结构草图图按弯矩合成强度校核轴径。画出轴的受力图图。作水平面内的弯矩图图面求支点反力。由绕点力矩,得由绕点力矩,得处弯矩验算轴承寿命因ⅡⅠ，故只需验算Ⅱ轴承。轴承预期寿命与整机寿命相同，为年天小时轴承实际寿命注ⅡⅡ具有足够使用寿命。低速轴的轴承寿命校核计算，验算轴承寿命因ⅡⅠ，故只需验算Ⅱ轴承。轴承预期寿命与整机寿命相同，为年天小时轴承实际寿聘为五种生理的安全的社交的尊重的和自我实现的需要。其中生理需要，安全需要是低层次需要，而社交尊重和自我实现需要是高级需要，人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能影响人的行为，以满足的需要不能起激励作用。人的各种需要由于重要程度不同和发展顺序的不同，可以形成定的层次性，只有当较低的层次需要得到满足后，才会产生更高层次的需要，人的行为是由主导需要决定的。将基本底薪作为考核部分，尤其对于新招基层销售人员基本底薪偏低，基本生活保障有问题，安全感低，对公司挑毛病。因此......”。

9、“.....增加恐惧感，自然的就会对绩效考核产生抵触情绪，最终造成绩效考核实施失败。同时，很多企业把绩效考核的目的认为就是制定员工薪酬的依据，因而不能发挥绩效考核对员工的业绩评定与认可作用，也无法实现它对员工的激励或是惩戒作用。其实把薪酬与绩效结合应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。绩效考核最终目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效。绩效考核标准设计不科学绩效考核标准模糊,表现为标准欠缺标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单和标准没有量化等现象。工作标准中只有些文字性评语，没个可以客观评分的标尺，使得评价者可以随意给个分数或考核结果。对企业员工进行绩效考核，其结果难以客观的进行判断，不同的主观理解使考核结果产生偏差。结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。所以，企业员工也不愿接受这样的考核结果......”。