浅议建筑企业项目管理

其最终目的是在统的信息平台上建成集成化网络化的信息系统，从而形成大型工程项目管理的神经网络。

加快信息化的建设首先要应根据工程的实际情况进行信息需求分析和数据流分析。

这是按职能域进行的最基础的工作，包括整理定义网上交流数据的格式和内容，对内外上下数据流进行量化分析。

通过对决策层管理层和业务层信息需求的规范化描述，可为信息资源规划的开发打好基础。

其次，要建立信息资源管理基础标准，包括数据元素标准信息分类编码标准用户视图标准和数据库表标准等。

这些标准的建立，将贯穿信息需求分析数据建模和后续应用开发的全过程。

信息资源管理基础标准的建立，是做好数据环境升档工作的基础。

最后，在前两步的基础上建立功能模型和数据模型。

建立全域和各职能域的信息系统框架是在大量的分析综合工作的基础上完成的，是按系统工程的思想方法，由部门领导管理人员和系统分析人员从整体上构思和把握的信息系统框架。

建立工程网络信息系统框架的目的，是使工程的投资方承建方监管方信息中心负责人和信息系统开发人员在工程建设的总体规划方面达成共识，并制定统的发展目标和实施策略，从而有效推进工程项目管理的信息化建设。

信息就是资源，信息就是市场，信息就是利润。

信息化是建筑施工企业构筑管理新平台，提升企业形象，降耗增效，增强竞争实力，增强企业发展后劲的动力源。

企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率，奠定信息化在企业发展战略中的地位。

三结束语通过加强人员管理，优化了人力资源配置，培养了批青年生力军，促进了项目人员的团结协作精神，提高了管理人员的责任心，在对分包队伍的管理上得到了有效的控制。

加强施工组织管理，提高了工程质量和工作效率，为企业创出了优质高速的信誉。

此外，安全管理作为项目管理的重要环节，具有举足轻重的作用。

加强项目成本管理，形成项目经理部以成本控制为中的局面，向管理要效益，通过经济方案的优化物资采购和劳动力的配备等方面缩小成本支出，杜绝浪费现象，有效的降低了成本。

目前，工程管理作为项管理科学，正越来越受到建筑企业相当大的重视，也正在以相当快的速度被利用到项目管理中来，我们的管理水平也以相应的速度在发展。

今后，我们将总结和积累更多的经验，使项目管理进步得到充实和完善，并使之标准化，从而更广泛的应用到工程建设中去。

相信不久的将来，建筑企业的队伍会更加壮大，建筑事业会蒸蒸日上，永远辉煌。

会计与成本的统项目作为三级核算体制的基础，即是承包中心又是责任中心。

目前的核算方式下项目承包只是部分承包，或对项目部位承包，体现在核算体制中会计人员与成本人员相分离。

成本人员只负责成本项目核算。

对期间费用利润指标不予考虑。

二会计人员只负责登记凭证登记账目打印账簿，编制报表等。

往往使记账冲帐转账资料及分包项目资料不能及时反馈给成本，项目成本资料与报表资料的结合滞后段时间。

项目管理中的问题不能及时反馈解决。

因而全员全方位的项目管理要求成本与会计实现统。

项目经理是施工全员内部级生产单位，按照项目管理要求，配备各类人员。

财务部门应为每项目设立单独账户。

项目部应作为内部独立的核算单位，签订承包合同，对内部外部的各项经济往来实行有偿服务，达到责权利分明。

项目成本员同时也是项目会计员，对原始记录，统计工作要求数据及时准确完整。

并且要求项目的基础工作进行规范化管理，材料进场验收入库领用出库等须有严格的出入库单记录。

同时搞好计划统计定额三者的统。

建立健全成本考核台帐，使成本与会计达到同步。

要求搞好项目成本预测预控，使人工费材料费机械费其他直接费等成本项目及时进行盈亏对比分析。

同时根据审核无误的原始凭证编制记账凭证登记账簿。

每月编制独立的成本报表及资产负债表损益表财务状况变动表等。

只有实行会计与成本核算的统，才能充分行使理财自主权，向建立面向未来决策的算活帐的现代管理会计转变。

立足项目管理，加强成本核算施工企业实行全员承包全方位核算过程中，必须明确核算的目标及内容。

根据工程项目的特点，项目成本般占项目工程造价的左右，这特点决定项目核算的中心是项目责任成本的核算，项目管理的中心是成本管理。

在实践中，公司严格以项目成本作为核算与考核的依据。

项目经理部建立了财会制度统驭下的项目成本核算办法，在经费的核算中，公司严格按照定额要求去做，凡不属于现场的内容决不下转项目承担，从而把全员成本与上交利润等截然分开。

在项目管理过程中，转变以往只重视核算而不重视管理的观念，只有把成本核算与成本管理责任成本结合起来，才能真正发挥成本人员的职能，才能推动项目全员的成本意识，使经营机制更好地运作。

静态的核算与动态的管理相结合项目管理是全方位的动态管理，而成本核算就是通过系列的静态核算静态数字把施工管理中的问题折射出来，使项目内容看的见，摸的着。

并及时发现及时反馈及时解决。

这方面已取得了良好的经验。

制定成本降低计划宏观上控制成本支出。

对于成本的宏观管理，首先要制定切实可行的成本降低计划，只有在施工之前进行施工方案的设计施工进度的可行性研究施工成本的预测预控施工计划的制定，才能指导施工生产的顺利进行，保证施工成本支出的最小化。

在计划的制定上，无外乎把握两个方面是计划收入的来源，二是计划支出的确定。

而施工全员成本项目的组成，就是对人工费材料费机械费其他直接费分包工程间接费用的控制，只要围绕这几个方面去控制成本，就能达到成本降低的目的。

计划收入来源方面主要依据施工图预算施工设计方案及工程预算件，根据不同的要求我们对预算件进行分解。

首先按成本项目把预算分解成人工费材料费机械费其直费间接费等以满足会计核算的需要。

其次对预算进行量化分解，如工程总计收入商品砼多少立米钢筋多少吨水泥多少吨沙子石子多少立米机砖多少万块等，同时进行部位分解，如基础用混凝土多少立米主体施工用钢筋多少吨钢模板木模板脚手架木各有多少机械费收入多少或者每栋号人工费材料费机械费决促进了成本管理降低了成本提高了效益，发挥了成本控制职能，加大了项目核算力度，使责权利三者做到统。

建立和完善成本控制体系。

所谓成本控制体系，是指以项目经理为第责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每个环节都担负着定的成本管理内容。

建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到班组。

明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。

与此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此，还要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。

项目成本控制是否有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，做到有据可依，有章可循。

特别是材料设备和管理费用的开支等更是管理的重中之重。

材料占了工程成本的左右，必须要有严密的材料管理制度。

材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统供应为好，减少采购风险，也要做到货比三家比质量比价格比服务。

合同签订前，必须经过定的程序，避免个人说了算，坚决杜绝暗箱操作。

其他如收料保管发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。

在这里要注意的是在采购材料上定要有效益意识，不可盲目。

要根据季节任务特点采购所需材料。

不可沉淀太多，以免造成积压。

设备管理部门要根据工程质量进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。

要制定设备维修和油料消耗定额，并按月或根据部位及完成工作量进行考核。

建立各项保养的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。

非生产性费用的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制。

可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。

项目管理班子的搭建应是精干高效，避免人浮于事，以减少工资总额的开支。

办公费用交通工具差旅费等开支，必须厉行节约，可采取包干的形式，节资超前，业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批报销制度，规定权限不得突破。

财务要认真执行有关制度并实施监督。

加强核算力度，提高会计报表质量会计报表是综合反映各企业的资产负债经营能力财务状况及损益的系列报表总称。

也是各级主管部门和有关部门全面客观公正的考核评价企业的重要依据之。

建筑企业的施工周期长，所涉及的材料纷繁复杂，造成施工统计与施工进度不符统计无法如实计量报送，而施工企业生产又占有大量资金，故必须正确使用预提费用和待摊费用科目。

预提费用和待摊费用运用的准确真实合理，使会计报表能如实的反映财务状况和经营成果，为决策部门提供可靠的会计信息。

五强化风险控制。

建筑施工企业项目管理面临的风险，归结起来四大类市场风险产品风险人才风险财务风险。

市场风险竞争激烈，报价失策合同条款的损失，市场占有率的丢失等。

产品风险不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等。

人才风险专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构不合理等。

财务风险现金流断裂，财务杠杆选择不当，偿债风险，工程款追讨等。

加强风险控制的前提是要把握市场脉络，强化风险意识，建立和完善风险管理与预警防范机制，增强风险识别能力预控能力和处置能力。

六加快信息化建设的步伐。

工程项目管理信息化建设的基础与核心是信息资源规划。

信息资源规划，是指对整个工程周期所需要的信多少或者每楼层的种材料量上多少等，这样分解使项目人员充分了解工程全貌，也为计划备料限额领料成本项目管理提供依托。

再经过几种分解使预算满足了不同人员的要求