1、“.....项目管理中的问题不能及时反馈解决。因而全员全方位的项目管理要求成本与会计实现统。项目经理是施工全员内部级生产单位，按照项目管理要求，配备各类人员。财务部门应为每项目设立单独账户。项目部应作为内部独立的核算单位，签订承包合同，对内部外部的各项经济往来实行有偿服务，达到责权利分明。项目成本员同时也是项目会计员，对原始记录，统计工作要求数据及时准确完整。并且要求项目的基础工作进行规范化管理，材料进场验收入库领用出库等须有严格的出入库单记录。同时搞好计划统计定额三者的统。建立健全成本考核台帐，使成本与会计达到同步。要求搞好项目成本预测预控，使人工费材料费机械费其他直接费等成本项目及时进行盈亏对比分析。同时根据审核无误的原始凭证编制记账凭证登记账簿。每月编制独立的成本报表及资产负债表损益表财务状况变动表等。只有实行会计与成本核算的统，才能充分行使理财自主权，向建立面向未来决策的算活帐的现代管理会计转变。立足项目管理，加强成本核算施工企业实行全员承包全方位核算过程中，必须明确核算的目标及内容。根据工程项目的特点，项目成本般占项目工程造价的左右......”。

2、“.....项目管理的中心是成本管理。在实践中，公司严格以项目成本作为核算与考核的依据。项目经理部建立了财会制度统驭下的项目成本核算办法，在经费的核算中，公司严格按照定额要求去做，凡不属于现场的内容决不下转项目承担，从而把全员成本与上交利润等截然分开。在项目管理过程中，转变以往只重视核算而不重视管理的观念，只有把成本核算与成本管理责任成本结合起来，才能真正发挥成本人员的职能，才能推动项目全员的成本意识，使经营机制更好地运作。静态的核算与动态的管理相结合项目管理是全方位的动态管理，而成本核算就是通过系列的静态核算静态数字把施工管理中的问题折射出来，使项目内容看的见，摸的着。并及时发现及时反馈及时解决。这方面已取得了良好的经验。制定成本降低计划宏观上控制成本支出。对于成本的宏观管理，首先要制定切实可行的成本降低计划，只有在施工之前进行施工方案的设计施工进度的可行性研究施工成本的预测预控施工计划的制定，才能指导施工生产的顺利进行，保证施工成本支出的最小化。在计划的制定上，无外乎把握两个方面是计划收入的来源，二是计划支出的确定。而施工全员成本项目的组成......”。

3、“.....只要围绕这几个方面去控制成本，就能达到成本降低的目的。计划收入来源方面主要依据施工图预算施工设计方案及工程预算件，根据不同的要求我们对预算件进行分解。首先按成本项目把预算分解成人工费材料费机械费其直费间接费等以满足会计核算的需要。其次对预算进行量化分解，如工程总计收入商品砼多少立米钢筋多少吨水泥多少吨沙子石子多少立米机砖多少万块等，同时进行部位分解，如基础用混凝土多少立米主体施工用钢筋多少吨钢模板木模板脚手架木各有多少机械费收入多少或者每栋号人工费材料费机械费决促进了成本管理降低了成进行改造优化或重新开发，从而能积极稳步地推进工程管理的信息化建设。其最终目的是在统的信息平台上建成集成化网络化的信息系统，从而形成大型工程项目管理的神经网络。加快信息化的建设首先要应根据工程的实际情况进行信息需求分析和数据流分析。这是按职能域进行的最基础的工作，包括整理定义网上交流数据的格式和内容，对内外上下数据流进行量化分析。通过对决策层管理层和业务层信息需求的规范化描述，可为信息资源规划的开发打好基础。其次，要建立信息资源管理基础标准......”。

4、“.....这些标准的建立，将贯穿信息需求分析数据建模和后续应用开发的全过程。信息资源管理基础标准的建立，是做好数据环境升档工作的基础。最后，在前两步的基础上建立功能模型和数据模型。建立全域和各职能域的信息系统框架是在大量的分析综合工作的基础上完成的，是按系统工程的思想方法，由部门领导管理人员和系统分析人员从整体上构思和把握的信息系统框架。建立工程网络信息系统框架的目的，是使工程的投资方承建方监管方信息中心负责人和信息系统开发人员在工程建设的总体规划方面达成共识，并制定统的发展目标和实施策略，从而有效推进工程项目管理的信息化建设。信息就是资源，信息就是市场，信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台，提升企业形象，降耗增效，增强竞争实力，增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率，奠定信息化在企业发展战略中的地位。三结束语通过加强人员管理，优化了人力资源配置，培养了批青年生力军，促进了项目人员的团结协作精神，提高了管理人员的责任心......”。

5、“.....加强施工组织管理，提高了工程质量和工作效率，为企业创出了优质高速的信誉。此外，安全管理作为项目管理的重要环节，具有举足轻重的作用。加强项目成本管理，形成项目经理部以成本控制为中的局面，向管理要效益，通过经济方案的优化物资采购和劳动力的配备等方面缩小成本支出，杜绝浪费现象，有效的降低了成本。目前，工程管理作为项管理科学，正越来越受到建筑企业相当大的重视，也正在以相当快的速度被利用到项目管理中来，我们的管理水平也以相应的速度在发展。今后，我们将总结和积累更多的经验，使项目管理进步得到充实和完善，并使之标准化，从而更广泛的应用到工程建设中去。相信不久的将来，建筑企业的队伍会更加壮大，建筑事业会蒸蒸日上，永远辉煌。会计与成本的统项目作为三级核算体制的基础，即是承包中心又是责任中心。目前的核算方式下项目承包只是部分承包，或对项目部位承包，体现在核算体制中会计人员与成本人员相分离。成本人员只负责成本项目核算。对期间费用利润指标不予考虑。二会计人员只负责登记凭证登记账目打印账簿，编制报表等。往往使记账冲帐转账资料及分包项目资料不能及时反馈给成本......”。

6、“.....消防梯吊车和平台梯由于车间采用单层设置所以消防梯设置在天窗端壁或者设在山墙处，原料车间采用竹篓脱皮时可以安装吊车卸料，吊车材料采用钢结构且注意刷漆和上油以免被锈蚀常用宽度为，倾斜度为度。车间地坪核桃奶生产过程设备需要清洗，清洗液中的酸碱具有强腐蚀性，所以车间地坪采用地坡，对排除腐蚀性液体的设备尽量集中放置。核桃奶生产车间地面采用高标号混凝土和缸砖地面，混凝土地面要采用耐酸碱材料做面层骨料，缸砖地面选用合中锅炉额定容量，全厂生产用最大耗汽量，全厂生活用最大耗汽量，按总用汽的计锅炉房自用汽量，般取管网热损失，般取四川大学本科毕业论文年产核桃奶生产车间工艺设计第八章工厂定员编制劳动力定员原则结合建厂意图与机械化程度，通常工厂生产的机械化自动化程度越高所需要的生产人员就越少，同时结合建厂投资及地区经济因素考虑全年生产的均衡性，合理确定职工人数，在满足生产规模的前提下，基本工人数少可以减少生活设施和厂房面积同时兼顾考虑临时工人数季节变动适当调整厂房车间面积和生活设施建设。定员计算方法按定额计算对于使用手工操作较多的工序......”。

7、“.....如果由于设备的机械化自动化差异要选用直接按定额进行劳动定员，应当结合工厂生产的实际经验和实践数据。按设备和各工段需要人数来确定机械化程度比较高的车间当按每台设备需要的操作人数结合辅助人数确定。生产人员的确定通常按照生产同类型产品的工厂实际雇佣的人数，再结合设计工厂的实际情况考虑。除上述生产人员外应加入工厂的行政人员，其中包括如车间主任正副财会人员质检源销售人员党部书记辅助车间操作和管理人员等。四川大学本科毕业论文年产核桃奶生产车间工艺设计全厂人员编制表生产车间定员表工序人数每班，共两班人数合计原料预处理浸泡磨浆化糖调配脱气均质巴式杀菌灌装二次杀菌封口检验包装入库总计表行政人员定员表职务人数厂长副厂长车间主任技术经理技术专员会计行政人员采购员销售经理销售人员总计四川大学本科毕业论文年产核桃奶生产车间工艺设计表辅助车间定员表岗位人数每班共两班人数合计原料库辅料材料库成品库配电室机修间锅炉房空压机房污水处理站合计人员编制按每日两班制进行生产，全厂定员人，其中生产人员人，行政及技术人员人，其他辅助人员人人员要求核桃奶生产各工序对工艺技术设备操作具有较高要求......”。

8、“.....关键岗位要求操作人员应当具备大专或大专以顶棚。核桃奶车间平面工艺车间内总体结构整理设备清单并作出生产车间和生活间各部分面积要求以后，本车间建筑外形决定采用最常见的长方形。根据生产工艺流程顺序，为了缩短原料和产品运输距离，车间内各生产工艺隔间从最初的原料预处理车间到待检库存间采用形结构进行布置，因为核桃奶生产车间湿度大且有使用酸碱等腐蚀性液体，如果采用钢筋混凝土结构长期使用外露的钢结构会遭到锈蚀，同样选用砖木结构厂房其中的木质结构会因为长期湿度高而腐烂。所以厂房选择砖石混凝土滞后段时间。项目管理中的问题不能及时反馈解决。因而全员全方位的项目管理要求成本与会计实现统。项目经理是施工全员内部级生产单位，按照项目管理要求，配备各类人员。财务部门应为每项目设立单独账户。项目部应作为内部独立的核算单位，签订承包合同，对内部外部的各项经济往来实行有偿服务，达到责权利分明。项目成本员同时也是项目会计员，对原始记录，统计工作要求数据及时准确完整。并且要求项目的基础工作进行规范化管理，材料进场验收入库领用出库等须有严格的出入库单记录。同时搞好计划统计定额三者的统......”。

9、“.....使成本与会计达到同步。要求搞好项目成本预测预控，使人工费材料费机械费其他直接费等成本项目及时进行盈亏对比分析。同时根据审核无误的原始凭证编制记账凭证登记账簿。每月编制独立的成本报表及资产负债表损益表财务状况变动表等。只有实行会计与成本核算的统，才能充分行使理财自主权，向建立面向未来决策的算活帐的现代管理会计转变。立足项目管理，加强成本核算施工企业实行全员承包全方位核算过程中，必须明确核算的目标及内容。根据工程项目的特点，项目成本般占项目工程造价的左右，这特点决定项目核算的中心是项目责任成本的核算，项目管理的中心是成本管理。在实践中，公司严格以项目成本作为核算与考核的依据。项目经理部建立了财会制度统驭下的项目成本核算办法，在经费的核算中，公司严格按照定额要求去做，凡不属于现场的内容决不下转项目承担，从而把全员成本与上交利润等截然分开。在项目管理过程中，转变以往只重视核算而不重视管理的观念，只有把成本核算与成本管理责任成本结合起来，才能真正发挥成本人员的职能，才能推动项目全员的成本意识，使经营机制更好地运作。静态的核算与动态的管理相结合项目管理是全方位的动态管理......”。