仔细地研究。规划和战略制定如果公司确定了外包的需要，它需要确保外包的决定应当满足公司的战略计划和目标。后来，该公司需要将外包计划纳入公司战略。在规划和战略制定阶段，许多任务需要完成，包括确定外包的目的，目标，范围，进度，成本，商业模式，和进程。详细的外包规划，是为公司奉行个成功的外包项目而编写的。外包供应商的选择个公司供应商的选择开始于建立信息请求多态性和征求建议书招标文件。外包公司应该提供关于外包项目要求和期望的足够的信息。在收到来自供应商的这些建议，该公司需要在战略需要和项目要求的基础上选择未来外包供应商。订约过程合同谈判进程在该公司选择个可能的外包供应商后开始。订约过程是成功的关键，因为外包项目合同的所有方面应明确规定，包括基本，管理，技术，价格，金融，法律等功能。为了避免产生不完整的合同，最后合同应通过双方法律咨询的审查。最重要的是，服务水平协议，必须在合同中明确确定。转换过程转换过程在公司同供应商签署了项外包合同后开始。转换管理被界定为详细的，台级别的知识转移和所有有关任务技术流程人员和职能的文件。转换过程是外包生命周期中的个复杂的阶段。罗宾逊等人将转型管理的特点归纳为以下内容员工管理，沟通管理，知识管理，和质量管理。很明显，进行转换过程需要人力资源的能力，沟通技巧，知识转让，和质量控制。外包项目的执行转换过程之后，是供应商和客户端执行其外包项目的时候了。合同管理阶段有四个组成部分项目管理，关系管理，变更管理和风险管理。合同中所列的任何项目和其服务水平协议需要交付和按要求执行。特别是，客户和供应商关系，更改请求和记录，风险变数，必须认真加以管理和控制。外包项目评估在个外包项目结束期间，供应商必须根据客户的批准提供其最终产品服务。外包客户必须评估它的客户所提供的产品服务质量。外包客户必须衡量他她对客户端所提供的产品服务的满意程度。满意的评价和良好的关系，将保证下外包合同的继续。前期活动的结果即项目评估将是确定下个外包合同的基准。个公司根据预定的外包目标和合同标准评价他的满意度水平，外包公司还注意外包成本和包含在该项目中的风险。如果个公司很满意目前的外包商，很可能同这个外包商开始个可再生的合同。否则，将重新开始个新的预约阶段来寻找新的外包供应商。这项活动将导致新的外包生命周期。图为这两个备选方案显示两个虚线箭头虚线箭头显示了可再生合同路径，虚线箭头表明新合同搜索的路径。外包生命周期的每个阶段都是是完全必要的活动和过程见图。为了明确审查风险和外包活动的动态，以下各节提供了详细的分析。外包生命周期合同前阶段的重点是认识外包的成功因素和相关风险因素。外包生命周期的合同期以项目管理和风险管理的机制为中心。外包生命周期的后合同阶段关注于选择合适的项目质量评估方法的需要。合同前阶段的活动成功的意识和风险因素前合同期是信息系统外包生命周期参见图的第阶段，而在这阶段，个外包公司应首先确定其外包的需要。在确定外包的需要之后，该公司需要仔细地制造个外包计划，该公司必须显示外包最突出的动机是节约成本，成本因素是外包的个重要的决定因素。除了成本因素，还有其他些原因决定了外包。外包研究所年从他们的成员中调查了外包最终用户，发现了公司外包的前十个原因减少和控制经营成本,改善公司的重点，获得世界流的能力,将免费的内部资源用于其他目的，使用国内无法得到的资源，获得加速重组的好处，功能难以管理失去控制，使资本资金可用，分担风险，和现金注入。在这些外包的十大原因中，有三个涉及财务关注的项目，他们是经营成本，可获得的资本资金，和现金注入。由于在外包的国家中存在工资差别现象，显而易见的是，外包公司将节省大量的劳动力成本。根据公司的报告，世界商业外包服务在年到年，将从增长千百点零亿美元到增长千七百三十点零亿美元，近的年增长率。除了关注节省成本，还有决定外包的其他影响因素，其中包括成功的意识和风险因素，外包的风险识别和管理，项目质量管理。外包活动基本上是复杂的并且外包项目通常带有个巨大的风险。非托管外包的风险会增加项目总成本，贬值软件的质量，拖延项目的完工时间，最后还有成功率较低的外包项目。外包的风险在些领域已经发现，如意外转型和管理费用，转换成本，昂贵的合同修正案，争端和诉讼，服务贬低，费用上涨的损失，组织能力，隐藏的服务费用，等等。大多数关于外包的出版研究侧重于组织和管理问题。我们认为外包项目包括各种风险和不确定性，可能会抑制外包成功的机会。除了服务和管理有关的风险问题，我们认为，制约外包成功程度的技术问题可能已被忽视。这些技术问题是项目管理，软件质量，和可以用来推行外包项目的质量评估方法。非托管风险产生损失。我们打算在外包期间辨认技术风险，所以这些技术风险能够得到适当的管理并且外包项目的成本效益可以进步降低。本文的主要目的确定外包的生命周期的不同阶段，并且讨论成功的影响和风险因素，软件的质量和项目管理，和它们对外包成功的影响。大多数外包举措涉及战略规划和管理，因此，决定的过程显然是广泛的和漫长的。为了在外包项目风险分析上进行全面的研究，我们提议将外包生命周期框架作为个尺度。每个外包阶段都被命名，并且在这个生命周期的框架中，所有继承风险都被确定了。此外，我们建议使用软件质量管理工具和方法，以提高外包项目的成功率。是由国际标准化组织开发的系列质量体系标准。的质量标准已经作为质量体系认证的主要目标适用于许多国家。其他标准，如认证和都是可用于软件产业的质量标准。目前，国际标准化组织正在制定的，个风险管理的指导标准。这些质量体系和风险确定外包的必要性规划和战略制定外包供应商的选择合同阶段合同过程转变过程外包服务项目的执行后合同阶段外包项目评估可再生合同新合同搜索个公司可能面临严格的外部环境，如斯特恩的市场竞争，竞争对手通过外包节省成本，或经济衰退时启动它考虑外包项目。除了外部环境，些内部因素也可能导致外包审议。这些组织的困境包括技术技能的需要，财政拮据，投资者的要求，或者只是关注节省成本。在做出外包决定之前，个公司需要对其内部和外部的定位进行将公，在的下降沿将单片机口输出的低位地址信息及，的状态都锁存到内部锁存器。因此，口输出的低位地址信号不需外接锁存器。位通用口，其输入输出的流向可由程序控制。位通用口，功能同口。有两个作用，既可作为通用的口，也可作为口和口的控制信号线，这些可通过程序控制。内部定时计数器信号输入端。内部定时计数器信号输出端。电源集成芯片引脚图步进电机驱动电路步进电机是种用脉冲信号控制的电动机。在负载能力及动态特性范围内，电动机的角位移仅与控制脉冲成正比。在多数情况下，用步进电机作为执行元件的数控系统不需要或转换，可采用较为简单的开环控制，因而成为经济性数控机床最主要的种伺服驱动元件。计算机接口在控制系统中，步进电机的接口电路至关重要，没有它将无法实现微机对步进电机的控制。如前所述，系列单片机含有个并行输入输出口，其中口可以提供给用户使用，作为步进电机及其它控制对象的接口。也可采用或等可编程并行输入输出接口芯片设计扩展接口电路，来控制步进电机即其它外部设备。本系统即采用的口作为步进电机的控制端口。脉冲分配器脉冲分配器又叫做环形分配器，是驱动步进电机必不可少的环节。步进电机的控制方式由环形分配器实现，其作用是将数控装置送来的系列脉冲指令按定的分配方式和顺序,致谢紧张的毕业设计就要结束了。回首这几个月的毕业设计生活，虽然辛苦，但看到自己能顺利的完成毕业设计还时感到由衷的高兴。要想自己的设计从头至尾，每个细节，每步计算都明明白白，做到心中有数。并不是件简单的事情。不下番苦功夫，不花大力气是不可能做到这点的。但只要你用心做了，成功总是伴随你左右的。通过这次设计，我不敢说获得了丰富的知识，但起码也小有收获。这使我在拿到个题目时不再担心害怕，因为在我的脑中已形成了种思考问题解决问题的思路。当然，今后我们工作在个集体中做的只是个工作中的部分，所以我们要学会配合，学会虚心听取别人意见等。这都是在这次毕业设计中我所学到的。最后，我要感谢我的指导老师，在整个毕业设计过程中，不辞辛劳的为我找资料，为我细心的指导讲解各种问题。在此，我要再次衷心的感谢每位帮助我的老师。输送给步进电机的各项绕组，实现电机的正或反转。在数控系统中使用较多的是集成脉冲分配器和软件脉冲分配器。而在本系统中使用的是软件脉冲分配，通过编程来达到脉冲分配的目的，从而控制步进电机的各项绕组。隔离电路在步进电机驱动电路中，脉冲分配器输出的信号经放大后控制步进电机的励磁绕组。由于步进电机需要的驱动电压较高几十伏，电流也较大，如果将输出信号直接与功率放大器相联，将会引起强电器干扰，轻则影响计算机程序的正常进行，重则导致计算机和接口电路的损坏。所以般在接口电路与功率放大器之间都要加上隔离电路，实现电气隔离，通常使用最多的是光电耦合器。图为光电耦合器与步进电机的接口电路。光电隔离与步进电机接口电路图其它辅助电路设计的时钟电路单片机的时钟可以有两种方式产生内部方式和外部方式。内部方式利用芯片内部振荡电路，在引脚上外接定时元件，如图所示。晶体可在仔细地研究。规划和战略制定如果公司确定了外包的需要，它需要确保外包的决定应当满足公司的战略计划和目标。后来，该公司需要将外包计划纳入公司战略。在规划和战略制定阶段，许多任务需要完成，包括确定外包的目的，目标，范围，进度，成本，商业模式，和进程。详细的外包规划，是为公司奉行个成功的外包项目而编写的。外包供应商的选择个公司供应商的选择开始于建立信息请求多态性和征求建议书招标文件。外包公司应该提供关于外包项目要求和期望的足够的信息。在收到来自供应商的这些建议，该公司需要在战略需要和项目要求的基础上选择未来外包供应商。订约过程合同谈判进程在该公司选择个可能的外包供应商后开始。订约过程是成功的关键，因为外包项目合同的所有方面应明确规定，包括基本，管理，技术，价格，金融，法律等功能。为了避免产生不完整的合同，最后合同应通过双方法律咨询的审查。最重要的是，服务水平协议，必须在合同中明确确定。转换过程转换过程在公司同供应商签署了项外包合同后开始。转换管理被界定为详细的，台级别的知识转移和所有有关任务技术流程人员和职能的文件。转换过程是外包生命周期中的个复杂的阶段。罗宾逊等人将转型管理的特点归纳为以下内容员工管理，沟通管理，知识管理，和质量管理。很明显，进行转换过程需要人力资源的能力，沟通技巧，知识转让，和质量控制。外包项目的执行转换过程之后，是供应商和客户端执行其外包项目的时候了。合同管理阶段有四个组成部分项目管理，关系管理，变更管理和风险管理。合同中所列的任何项目和其服务水平协议需要交付和按要求执行。特别是，客户和供应商关系，更改请求和记录，风险变数，必须认真加以管理和控制。外包项目评估在个外包项目结束期间，供应商必须根据客户的批准提供其最终产品服务。外包客户必须评估它的客户所提供的产品服务质量。外包客户必须衡量他她对客户端所提供的产品服务的满意程度。满意的评价和良好的关系，将保证下外包合同的继续。前期活动的结果即项目评估将是确定下个外包合同的基准。个公司根据预定的外包目标和合同标准评价他的满意度水平，外包公司还注意外包成本和包含在该项目中的风险。如果个公司很满意目前的外包商，很可能同这个外包商开始个可再生的合同。否则，将重新开始个新的预约阶段来寻找新的外包供应商。这项活动将导致新的外包生命周期。图为这两个备选方案显示两个虚线箭头虚线箭头显示了可再生合同路径，虚线箭头表明新合同搜索的路径。外包生命周期的每个阶段都是是完全必要的活动和过程见图。为了明确审查风险和外包活动的动态，以下各节提供了详细的分析。外包生命周期合同前阶段的重点是认识外包的成功因素和相关风险因素。外包生命周期的合同期以项目管理和风险管理的机制为中心。外包生命周期的后合同阶段关注于选择合适的项目质量评估方法的需要。合同前阶段的活动成功的意识和风险因素前合同期是信息系统外包生命周期参见图的第阶段，而在这阶段，个外包公司应首先确定其外包的需要。在确定外包的需要之后，该公司需要仔细地制造个外包计划，该公司必须