理公司外事局，李长林郑继芳石油经济学中国财政经济出版社，报刊，网上信息等，，导致很多关键技术和关键岗位没有合适的人员来从事。缺乏对员工系统全面的培训同时，企业忽视了对员工的职业培训。中海发展股份有限公司由于生产经营状况的原因，在这方面的投入有限，对员工的培训，对教育培训费的投入是作为项费用严格控制的。近两年公司每年教育培训费在万元左右，人均在元左右，主要用途是用作管理人员进修的培训费和政府部门要求沈车公司近人的特殊工种需要持证上岗员工的办证费，对于其他员工培训机会是非常少的。对于新入公司员工的教育是为期三天的制度教育和安全教育，由公司安全监察部和人力资源部等部门讲解公司的规章制度和安全管理规定，然后便由人力资源部分配到各个不同的岗位，由分厂或所在部室每人指定位师傅，然后就全靠师傅和个人了。对于管理人员的培训般也是被动的，多数是上级集团或政府要求，而这种培训机会是没有多少人能够拥有的。这两年企业参加培训的人越来越少，因为经过培训的人，很多因为不同的原因离开公司，使得公司领导更加寒心，对此更加不感兴趣，不舍得成本去培养人才。公司对于人员培训这件事情的认识和观念上是比较落后的，尤其是对青年骨干员工缺乏全面系统的培训计划，员工的素质难以得到有效的提高，企业的后备力量缺乏，企业缺乏长久的竞争力和发展的后劲。缺乏有效的考评和激励机制从年建立公司以来，虽然企业的名称和隶属关系发生变化，但是受计划经济的影响，特别是生产铁路装备的原因，直受到国家的重点调控，这种影响至今仍然较大。人员的思想观念相对落后，企业对人员的管理还停留在传统的人事管理上，以人为本的先进人力资源管理思想，还没有被理解和接受。对于影响员工工作积极性和主动性的绩效考评和激励措施则没有列入人力资源部的职责范围之内。但是，从公司的具体情况来看，这部分的职能还是存在的，只是通过不同的职能部门来实施。例如，由公司生产部根据生产计划和生产任务的完成情况，制定的奖金考核方案，针对工艺指标制定的小指标竞赛方案，都是通过生产部进行考核的。但是对于企业的生存至关重要的市场营销部，直到目前还没有进行过报酬与业绩的挂钩，直实行大锅饭，和其他机关工作人员拿样的工资。从公司的整体情况看，没有形成套比较完整客观公正可操作性强的员工业绩考评体系，对员工的工作好坏，往往只是凭借领导的主观印象，没有具体的可以量化的标准，特别是对于比较庞大的机关工作人员的工作绩效的认定，更是由领导的感觉来决定了。由于这样的考评结果缺乏公允和大家的认同，基于此制定的奖惩晋升等的方案的意见更大。如每年年终的先进评选经常意见纷纷，人人都觉得自己够条件，但评选是有比例的，肯定不会是人人都先进，最后只好要么轮流坐庄，要么是投票选举，这样以来，主观性就更强了，结果只能是不欢而散，评选先进的意义大打折扣。而对于职务的晋升，情况可能更糟，工作业绩工作能力等往往不是主要因素，与领导关系的亲疏，是否讨领导喜欢等成为决定是否升职的重要砝码，心意踏实工作的人在升职时成了被遗忘的角落。第四章中海发展股份有限公司人力资源管理的主要对策加强薪酬管理，提高薪酬水平中海发展股份有限公司近年来，年人均收入增长缓慢，大大低于本地人均收入的增长水平。况且，当企业效益下滑时，还出现过月人均收入接近本地低保水平，员工的安全感大大降低，对企业的感情和归属感大打折扣，员工积极性受到很大的挫伤。公司当前的的局面转变观念，增加员工培训投入。树立人力资源是最大的生产性投资人力资本投资能带来其他资本投资不可比拟的巨大效益的观念，从企业的利润中提取不低于员工工资总额的的员工培训经费，专款专用，由员工教育处掌握，财务部监督，为企业的员工培训提供资金保障建立完善员工培训的激励和约束机制，对企业培训的人才管好用好使员工参加培训后学有所用，在员工的提拔任用上优先考虑受过培训的员工。建立健全有效的员工考评和激励机制中海发展股份有限公司在选人用人决策方面应加强民主，做到公平公正公开。公司又将选拔位负责销售的副总经理，李总应该借此来改变员工的自己的看法。在工资和奖金发放方面，增加透明度，避免暗箱操作，取得员工们的信任，打消员工们的猜疑。对企业重点培养的管理人员和高层技术人员，方面加强思想教育，让他们忠于企业，在企业内建功立业方面提高他们的待遇和地位，重视他们的作用再就是订劳动合同，使他们受法律的约束。首先要做到思想留人待遇留人事业留人，从而避免企业大力培养的人才流失。第五章结束语人力资源的开发与管理机制是企业核心竞争力的重要方面，结合企业具体实际，嫁接引入现代先进的人力资源管理经验已是势在必行。我们要树立人力资源是第资源，人才是人力资源的核心力量的新念。高度重视人力资源管理和开发的时代意义，努力建立起套与我国经济发展相适应，有利于国有企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，充分调动企业经营者专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制，实现人力资源的最优配置，促进企业可持续发展,使公司上下齐心协力共同开创美好的未来。参考文献杨文士，张燕管理学原理中国人民大学出版社，吴德庆，马月才编著管理经济学中国人民大学出版社，张德人力资源管理清华大学出版社，余凯成人力资源管理企业管理出版社，圣丁哈佛商学院教程经济日报出版社，欧阳云，丁春生，石津哈佛商学院最新案例训练经济日报出版社，邢以群管理学浙江大学出版社，张德，陈国权组织行为学清华大学出版社，王方华，吕魏主编企业战略管理复旦大学出版社，余凯成主编人力资源开发与管理企业管理出版社，张德主编组织行为学高等教育出版社，张德人力资源管理清华大学出版社，卢家仪，蒋冀主编财务管理第二版清华大学出版社，陈伟，李拓晨编著现代市场营销学哈尔滨工程大学出版社，理查德蔡斯等著，宋国防译生产与运作管理机械工业出版社，迈克尔波特主编竞争优势中国财政经济出版社，迈克尔波特主编竞争战略中国财政经济出版社，美史蒂文西尔比格主编十日读中信出版社，杨永福著管理模式和方法创新分析及其启示中国管理科学，李世俊等著孙子兵法与企业管广西分散的农产品集中到物流中心。然后由物流中心再统配送到各农产品加工企业。通过配送中心还可以对农产品的数量质量品种进行管理。采用先进的电子信息技术辅助农产品交易，配备完善的物流体系和信息平台，使得物流中心成为连接生产加工零售的核心环节。没有种模式可以适应任何地方。因地制宜是需要坚持的主要观点。用市场经济的规律引导农民进入产业化。以各类大大小小的龙头企业农民专业协会构建农产品的复合供应网链是探索的方向。四加强瑞昌农产品供应链管理的对策意见建立和完善农产品供应链，加强农产品供应链管理，针对瑞昌农业生产的特点。必须从以下方面来考虑完善供应链上各个主体的利益分配机制。农产品供应链管理的利益机制的实质，就是供应链内部各个成员利益目标的致性和利益分配的合理性。建立和完善利益分配机制。是农产品供应链管理的核心，利益是调动内部诸方面的积极性。实现利益平衡促进农产品供应链管理顺利实施的关键。供应链上的各个主体要本着风险共担，利润共摊的原则来进行合作。首先，农产品加工企业要根据市场行情以合同的形式第页共页订立最低保护价格。保护价格保障了农民的利益。使他们能够获得比较稳定的合理收益，同时也使农产品加工企业有较稳定的原料来源。其次加工企业可以根据农户提交的农产品的数量。按适当比例把部分利润返还给农户。这样可以使农户和企业之间的关系变得更市在农产品采购方面能做到配送统化。配送中心的功能齐全强大，拥有先进的信息平台和信息技术以及作为流通终端对包括供应商合同农户在内的上游部门有强大的控制力。连锁超市规模发展迅猛，已成为农产品连锁经营的典型业态，是生鲜农产品第页共页流通的主渠道，逐渐具备农产品供应链核心企业的能力，能够承担核心企业的职责。通过农超对接完善农产品供应链农超对接即鲜活农产品超市基地的流通模式。通过促进大型连锁超市与农产品专业合作社对接，实现大型连锁超市与鲜活农产品产地的产销对接。完善信息共享机制。构筑三网合新平台，三网合指的是因特网物联网及农产品物流信息网，通过对这个网络的建设和整合，构筑农产品供应链管理新平台。在三网合的供应链管理平台上，因特网可构筑在信息高速流转时代的技术平台。通过物联网，企业可以实现对每种农产品的实时监控。要充分运用农产品物流信息网强化追溯预警和信息发布，逐步建立起农产品质量安全综合管理信息平台发展现代物流新技术。第页共页参考资料林坚陈志钢傅新红主编农产品供应链管理与农业产业化经营理论与实践年月版张思华主编用现代农业物流与供应链管理方法指导现代农业建设年月版刘召云孙世民王继勇主编我国农产品供应链管理的研究进展及趋势年月版王厚俊主编农业产业化经营理论与实践年月版赵保佑张成智主编农业产业化经营理论与实践年月版加紧密，使加工企业能获得稳定优质的原料供应。大力发展农产品供应链上的龙头企业农产品加工企业要以市场为导向。集中精力大力发展农产品供应链上的龙头企业农产品加工企业要以市场为导向。大力发展农产品供应链上的龙头企业农产品加工企业要以市场为导向主攻市场，实施目理公司外事局，李长林郑继芳石油经济学中国财政经济出版社，报刊，网上信息等，，导致很多关键技术和关键岗位没有合适的人员来从事。缺乏对员工系统全面的培训同时，企业忽视了对员工的职业培训。中海发展股份有限公司由于生产经营状况的原因，在这方面的投入有限，对员工的培训，对教育培训费的投入是作为项费用严格控制的。近两年公司每年教育培训费在万元左右，人均在元左右，主要用途是用作管理人员进修的培训费和政府部门要求沈车公司近人的特殊工种需要持证上岗员工的办证费，对于其他员工培训机会是非常少的。对于新入公司员工的教育是为期三天的制度教育和安全教育，由公司安全监察部和人力资源部等部门讲解公司的规章制度和安全管理规定，然后便由人力资源部分配到各个不同的岗位，由分厂或所在部室每人指定位师傅，然后就全靠师傅和个人了。对于管理人员的培训般也是被动的，多数是上级集团或政府要求，而这种培训机会是没有多少人能够拥有的。这两年企业参加培训的人越来越少，因为经过培训的人，很多因为不同的原因离开公司，使得公司领导更加寒心，对此更加不感兴趣，不舍得成本去培养人才。公司对于人员培训这件事情的认识和观念上是比较落后的，尤其是对青年骨干员工缺乏全面系统的培训计划，员工的素质难以得到有效的提高，企业的后备力量缺乏，企业缺乏长久的竞争力和发展的后劲。缺乏有效的考评和激励机制从年建立公司以来，虽然企业的名称和隶属关系发生变化，但是受计划经济的影响，特别是生产铁路装备的原因，直受到国家的重点调控，这种影响至今仍然较大。人员的思想观念相对落后，企业对人员的管理还停留在传统的人事管理上，以人为本的先进人力资源管理思想，还没有被理解和接受。对于影响员工工作积极性和主动性的绩效考评和激励措施则没有列入人力资源部的职责范围之内。但是，从公司的具体情况来看，这部分的职能还是存在的，只是通过不同的职能部门来实施。例如，由公司生产部根据生产计划和生产任务的完成情况，制定的奖金考核方案，针对工艺指标制定的小指标竞赛方案，都是通过生产部进行考核的。但是对于企业的生存至关重要的市场营销部，直到目前还没有进行过报酬与业绩的挂钩，直实行大锅饭，和其他机关工作人员拿样的工资。从公司的整体情况看，没有形成套比较完整客观公正可操作性强的员工业绩考评体系，对员工的工作好坏，往往只是凭借领导的主观印象，没有具体的可以量化的标准，特别是对于比较庞大的机关工作人员的工作绩效的认定，更是由领导的感觉来决定了。由于这样的考评结果缺乏公允和大家的认同，基于此制定的奖惩晋升等的方案的意见更大。如每年年终的先进评选经常意见纷纷，人人都觉得自己够条件，但评选是有比例的，肯定不会是人人都先进，最后只好要么轮流坐庄，要么是投票选举，这样以来，主观性就更强了，结果只能是不欢而散，评选先进的意义大打折扣。而对于职务的晋升，情况可能更糟，工作业绩工作能力等往往不是主要因素，与领导关系的亲疏，是否讨领导喜欢等成为决定是否升职的重要砝码，心意踏实工作的人在升职时成了被遗忘的角