1、“.....规划和战略制定如果公司确定了外包的需要，它需要确保外包的决定应当满足公司的战略计划和目标。后来，该公司需要将外包计划纳入公司战略。在规划和战略制定阶段，许多任务需要完成，包括确定外包的目的，目标，范围，进度，成本，商业模式，和进程。详细的外包规划，是为公司奉行个成功的外包项目而编写的。外包供应商的选择个公司供应商的选择开始于建立信息请求多态性和征求建议书招标文件。外包公司应该提供关于外包项目要求和期望的足够的信息。在收到来自供应商的这些建议，该公司需要在战略需要和项目要求的基础上选择未来外包供应商。订约过程合同谈判进程在该公司选择个可能的外包供应商后开始。订约过程是成功的关键，因为外包项目合同的所有方面应明确规定，包括基本，管理，技术，价格，金融，法律等功能。为了避免产生不完整的合同，最后合同应通过双方法律咨询的审查。最重要的是，服务水平协议，必须在合同中明确确定。转换过程转换过程在公司同供应商签署了项外包合同后开始。转换管理被界定为详细的，台级别的知识转移和所有有关任务技术流程人员和职能的文件。转换过程是外包生命周期中的个复杂的阶段......”。

2、“.....沟通管理，知识管理，和质量管理。很明显，进行转换过程需要人力资源的能力，沟通技巧，知识转让，和质量控制。外包项目的执行转换过程之后，是供应商和客户端执行其外包项目的时候了。合同管理阶段有四个组成部分项目管理，关系管理，变更管理和风险管理。合同中所列的任何项目和其服务水平协议需要交付和按要求执行。特别是，客户和供应商关系，更改请求和记录，风险变数，必须认真加以管理和控制。外包项目评估在个外包项目结束期间，供应商必须根据客户的批准提供其最终产品服务。外包客户必须评估它的客户所提供的产品服务质量。外包客户必须衡量他她对客户端所提供的产品服务的满意程度。满意的评价和良好的关系，将保证下外包合同的继续。前期活动的结果即项目评估将是确定下个外包合同的基准。个公司根据预定的外包目标和合同标准评价他的满意度水平，外包公司还注意外包成本和包含在该项目中的风险。如果个公司很满意目前的外包商，很可能同这个外包商开始个可再生的合同。否则，将重新开始个新的预约阶段来寻找新的外包供应商。这项活动将导致新的外包生命周期。图为这两个备选方案显示两个虚线箭头虚线箭头显示了可再生合同路径......”。

3、“.....外包生命周期的每个阶段都是是完全必要的活动和过程见图。为了明确审查风险和外包活动的动态，以下各节提供了详细的分析。外包生命周期合同前阶段的重点是认识外包的成功因素和相关风险因素。外包生命周期的合同期以项目管理和风险管理的机制为中心。外包生命周期的后合同阶段关注于选择合适的项目质量评估方法的需要。合同前阶段的活动成功的意识和风险因素前合同期是信息系统外包生命周期参见图的第阶段，而在这阶段，个外包公司应首先确定其外包的需要。在确定外包的需要之后，该公司需要仔细地制造个外包计划，该公司必须显示外包最突出的动机是节约成本，成本因素是外包的个重要的决定因素。除了成本因素，还有其他些原因决定了外包。外包研究所年从他们的成员中调查了外包最终用户，发现了公司外包的前十个原因减少和控制经营成本,改善公司的重点，获得世界流的能力,将免费的内部资源用于其他目的，使用国内无法得到的资源，获得加速重组的好处，功能难以管理失去控制，使资本资金可用，分担风险，和现金注入。在这些外包的十大原因中，有三个涉及财务关注的项目，他们是经营成本，可获得的资本资金，和现金注入。由于在外包的国家中存在工资差别现象......”。

4、“.....外包公司将节省大量的劳动力成本。根据公司的报告，世界商业外包服务在年到年，将从增长千百点零亿美元到增长千七百三十点零亿美元，近的年增长率。除了关注节省成本，还有决定外包的其他影响因素，其中包括成功的意识和风险因素，外包的风险识别和管理，项目质量管理。外包活动基本上是复杂的并且外包项目通常带有个巨大的风险。非托管外包的风险会增加项目总成本，贬值软件的质量，拖延项目的完工时间，最后还有成功率较低的外包项目。外包的风险在些领域已经发现，如意外转型和管理费用，转换成本，昂贵的合同修正案，争端和诉讼，服务贬低，费用上涨的损失，组织能力，隐藏的服务费用，等等。大多数关于外包的出版研究侧重于组织和管理问题。我们认为外包项目包括各种风险和不确定性，可能会抑制外包成功的机会。除了服务和管理有关的风险问题，我们认为，制约外包成功程度的技术问题可能已被忽视。这些技术问题是项目管理，软件质量，和可以用来推行外包项目的质量评估方法。非托管风险产生损失。我们打算在外包期间辨认技术风险，所以这些技术风险能够得到适当的管理并且外包项目的成本效益可以进步降低。本文的主要目的确定外包的生命周期的不同阶段......”。

5、“.....软件的质量和项目管理，和它们对外包成功的影响。大多数外包举措涉及战略规划和管理，因此，决定的过程显然是广泛的和漫长的。为了在外包项目风险分析上进行全面的研究，我们提议将外包生命周期框架作为个尺度。每个外包阶段都被命名，并且在这个生命周期的框架中，所有继承风险都被确定了。此外，我们建议使用软件质量管理工具和方法，以提高外包项目的成功率。是由国际标准化组织开发的系列质量体系标准。的质量标准已经作为质量体系认证的主要目标适用于许多国家。其他标准，如认证和都是可用于软件产业的质量标准。目前，国际标准化组织正在制定的，个风险管理的指导标准。这些质量体系和风险确定外包的必要性规划和战略制定外包供应商的选择合同阶段合同过程转变过程外包服务项目的执行后合同阶段外包项目评估可再生合同新合同搜索个公司可能面临严格的外部环境，如斯特恩的市场竞争，竞争对手通过外包节省成本，或经济衰退时启动它考虑外包项目。除了外部环境，些内部因素也可能导致外包审议。这些组织的困境包括技术技能的需要，财政拮据，投资者的要求，或者只是关注节省成本。在做出外包决定之前......”。

6、“.....老年人经验阅历丰富，多年的消费实践使他们形成了比较稳定的购买行为。因此，在旅游消费活动中，他们往往凭过去的亲身经验或周边亲属朋友的建议，或者对旅行社或旅游产品的信任和好感，习惯性地进行重复购买，尤其是对老字号老品牌情有独钟。第章老年旅游市场营销老年旅游市场营销中问题缺乏真正的老年旅游产品且旅游产品单，功能欠缺由于许多旅行社把老年旅游当作常规旅游团队来经营运作，没有针对性地开发产品，在编排旅游线路时，习惯性的看重观光为产品主线全包价为服务形式，形成行程紧内容多节奏快的特点，使老年旅游者难以适应，精神上和体力上透支。缺乏专业化旅游服务许多旅行社安排为老年旅游团提供导游服务的是年龄差距较大的年轻人，由于年轻导游接待老年旅游团知识水平有限，思想意识与生活观念同老年人相比又大有不同，交流沟通起来相对困难，加上服务方式简单，造成服务质量相对不高。旅游景区设计的产品欠缺兼顾性旅游风景区在对老年人市场的设计上也存在着不少的问题。大部分的旅游景点在规划开发时就没有考虑到老年旅游者这部分特殊群体，这使得老年人在目的地的选择上无形的就多了许多限制。另外......”。

7、“.....也很少有适合老年人参与的活动，老年人因其身体条件的限制，不能参加运动量大的活动，他们更倾向于观赏性知识性的项目，这也是老年旅游者对许多景区不感兴趣的原因。饮宿交通工具的安排不合理我国的许多饭店在提供餐饮与住宿时，菜肴不合老年人的口味，生硬怪异等，同时还有忽略老年人旅游过程中的营养补给。在车辆配备方面为了降低成本，车辆的舒适度很难保障，造成老年人晕车等不适情况。传统观念的阻碍许多老年人仍受传统观念的影响，认为旅游是不成熟的表现，是乱花钱是年轻人的专利。他们仍然秉承着传统的消费观念，这也在定程度上制约了我国老年旅游市场的进步发展。旅游保险险种缺乏很多保险公司不愿意为老年游客办理保险，相关的险种几乎没有，保险公司设定的投保年龄界限为岁，造成老年人旅游风险增大。老年人旅游市场开发策略政府扶持，制定老年旅游市场发展规划随着我国老年化进程的不断深化，针对老年人的旅游市场的开发，政府，开拓老年上网旅游服务平台，建立老年旅行社的主题网页，提供丰富多彩的旅游介绍，从而开辟社会各界了解老年服务的新渠道。三是与当地相关机构联系，如老年人活动中心企事业单位机关团体学校社区等单位和组织......”。

8、“.....为这些单位和组织提供些丰富的适应老年人需求的活动。采用亲情为主的促销方法老年人不喜欢孤独，又最容易孤独，他们渴望与人接触，渴望得到社会家人的尊重和关注。因此，在促销的各个环节都要用情字贯穿始终，处处为老人着想。提供优质完善的服务对于老年游客这特殊群体，提供优质导游服务至关重要，同时还要倾注更多的情感因素。结论随着老龄化社会的到来，老年旅游市场成为个潜力巨大的旅游消费市场，它将成为旅游市场的块大蛋糕。旅行社要根据老年入的特点，推出符合老年人生活规律的旅游项目和旅游线路，吸引老年旅游者，满足老仔细地研究。规划和战略制定如果公司确定了外包的需要，它需要确保外包的决定应当满足公司的战略计划和目标。后来，该公司需要将外包计划纳入公司战略。在规划和战略制定阶段，许多任务需要完成，包括确定外包的目的，目标，范围，进度，成本，商业模式，和进程。详细的外包规划，是为公司奉行个成功的外包项目而编写的。外包供应商的选择个公司供应商的选择开始于建立信息请求多态性和征求建议书招标文件。外包公司应该提供关于外包项目要求和期望的足够的信息。在收到来自供应商的这些建议......”。

9、“.....订约过程合同谈判进程在该公司选择个可能的外包供应商后开始。订约过程是成功的关键，因为外包项目合同的所有方面应明确规定，包括基本，管理，技术，价格，金融，法律等功能。为了避免产生不完整的合同，最后合同应通过双方法律咨询的审查。最重要的是，服务水平协议，必须在合同中明确确定。转换过程转换过程在公司同供应商签署了项外包合同后开始。转换管理被界定为详细的，台级别的知识转移和所有有关任务技术流程人员和职能的文件。转换过程是外包生命周期中的个复杂的阶段。罗宾逊等人将转型管理的特点归纳为以下内容员工管理，沟通管理，知识管理，和质量管理。很明显，进行转换过程需要人力资源的能力，沟通技巧，知识转让，和质量控制。外包项目的执行转换过程之后，是供应商和客户端执行其外包项目的时候了。合同管理阶段有四个组成部分项目管理，关系管理，变更管理和风险管理。合同中所列的任何项目和其服务水平协议需要交付和按要求执行。特别是，客户和供应商关系，更改请求和记录，风险变数，必须认真加以管理和控制。外包项目评估在个外包项目结束期间，供应商必须根据客户的批准提供其最终产品服务......”。