1、.三绩效管理的个关键流程简称绩效管理绩效诊断评估管理诊断，绩效调研任何管理系统的设计都有个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望管理系统步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。因此，咨询的首要工作是深入系统诊断企业管理现状，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学合理的绩效考核系统。企业组织机构设置及工作流程部门设置及岗位责权分工企业战略目标及企业目标管理工作计划体系及企业数据化相关部门或岗位过去年的业绩表现企业制度及薪酬系统工作目标和计划实现周期员工业务技能评估作业指导书企业战略目标和经营计划绩效目标确定经营计划，工作计划所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，没有目标没有计。

2、来仍然是市场竞争的关键因素二 是厂商的规模化扩张趋势和产业纵向体化趋势明显加快，少数快速成长 的优质企业将越景看好。 尽管目前国家对铝行业进行了宏观控制，但从国际国内的市场来看， 前景明朗。对四个主要的铝消费行业建筑发电汽车和包装业而言， 未来几年的铝需求量将依然十分强劲。 从铝型材的发展趋景看好。 尽管目前国家对铝行业进行了宏观控制，但从国际国内的市场来看， 前景明朗。对四个主要的铝消费行业建筑发电汽车和包装业而言， 未来几年的铝需求量将依然十分强劲。 从铝型材的发展趋势看，是由于铝合金型材行业相对于其他行业产 品差异化程度较小，因此成本竞争在未来仍然是市场竞争的关键因素二 是厂商的规模化扩张趋势和产业纵向体化趋势明显加快，少数快速成长 的优质企业将越来越成为未来市场竞争的主导力量三是以规模技术 品牌管理。

3、别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准的不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行和事佬原则，对员工的绩效考核结果进行聚中处理，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩行为和能力等方面的差异。考核者心理行为上的错误考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误般包括光环效应隐含人格假设以及近因性错误等。考核的结果无反馈绩效考核过程中企业内部缺乏良好的层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作疏通员工职业发展渠道，通过绩效测评，好的升奖委以重任，差的降罚再培训降低要求和薪酬甚至淘汰构建和谐企业文化，奖勤罚懒优胜劣汰有言在先目标明确心往处想劲往处使，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进真心实意地坚持不懈地，恰恰能实现这些东西。

4、合金型材工业在总量快速增长的同 时，内部结构也发生了明显的变化，产业开始逐渐走费领域为建筑 行业，工业铝型材消费占全部铝型材消费比例远远低于发达国家。随着中 国工业化进程的推进，交通电子等行业对于铝型材需求必定呈上升的趋 势，在铝型材的消费结构中，工业铝型材消费的比例必步发展壮大最后，国内企业进入国际市场的步伐将进步加 快，特别是沿海地区部分已具有较好国际市场开拓基础的大型企业，其出 口量有望保持较快增长。 由于我国正处在工业化的中期阶段，目前铝型材主要消来越成为未来市场竞争的主导力量三是以规模技术 品牌管理和服务为主的企业综合竞争能力日渐重要四是经济发达地区 将继续保持对铝型材较大的和活跃的消费需求，有利于位处该等地区优势 企业的进趋势看，是由于铝合金型材行业相对于其他行业产 品差异化程度较小，因此成本竞争在未。

5、公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来主产不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。使得员工的原动力变换为压力让员工只为味的完成工作而忽略其它方面细节和问题。只有短期的眼光，没有长期的目标由于它无法进行长期时间的考核，也没更适合于长期的绩效考核指标，所以这只是个短期性的。考核资源的浪费企业在实施绩效考核中，通过各种资料相关信息的收集分析判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策员工的职业发展培训薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，让资源形成浪费。考核者态度的极端化考核者在进行绩效考核时，特。

6、划，也就谈不上绩效。企业战略目标制订与确认企业中长期经营计划企业工作计划系统项目计划部门工作计划个人工作计划等绩效管理方案设计与调整它是个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标也就是指标，编制规范的考核基准书，作为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进教育训练与职业规划。其中绩效管理组织建设包括.绩效管理实施计划岗位关键指标和权重考核周期及管理考核或跨部门考核指标数据化量化设计绩效管理表单设计绩效理的职责各部门的经理级以上人员依据“季度绩效设定表”负责对本部门主管级以上人员进行绩效设定，追踪执行，评估各部门经理级以上人员要利用绩效考核体系,依据“考核前准备工作检查表”与“绩效考核面谈表”对本部门主管级以上人员进行绩效辅。

7、服务为主的企业综合竞争能力日渐重要四是经济发达地区 将继续保持对铝型材较大的和活跃的消费需求，有利于位处该等地区优势 企业的进步发展壮大最后，国内企业进入国际市场的步伐将进步加 快，特别是沿海地区部分已具有较好国际市场开拓基础的大型企业，其考核者的权威，还是乐此不疲。进行到第二年时，大家已经丧失了第次时的热情。第三年第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。分析在上述案例中，公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有定的普遍性。这种做法在定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多误区。对考。

8、况经营情况管理目标的实现等方面被考核者的德能勤绩及管理工作情况下步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门子公司都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大轰轰烈烈的感觉。公司在第年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。以上这几点指出了目前在许多企业的考核中经常会出现的些误区。当然，考.核仅仅是整个管理工作的个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，。

9、核定位的模糊与偏差考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，公司的考核目的主要是为了年底分奖金。.绩效考核过于细化，指标缺乏科学性考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突个人的偏见或喜好是非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧。

10、导面谈针对下属在具体执行过程中的所碰到的问题与取得的成就进行面谈，强调辅导与鼓励季度结束时的总结评估面谈针对季度以来，下属的工作成绩与工作行为进行评估与回顾，重点是让下属明白他这季度以来的表现最终是否达成指标，优秀的地方与需要改进的地方在哪里。第五章案例分析公司，成立于五十年代初，现已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前员工达左右。但总公司本身没有业务部门，只设些只能部门旗下若干子公司，分别从事不同的业务。由于国家政策的变化，它面临着众多挑战，现方面参加全国百家现代化企业制度试点另方面着手从管理上进行突破。.公司的高层领导非常重视绩效考核工作，它由人事部具体负责，由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组，再由被考核者填写述职报告民意测试征求意见评价意见等。考核的内部主要包含三个方面被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务。

11、例如激励培育手段等等。.参考文献徐斌，绩效管理流程与实务，销售与市场，人民邮电出版社，年月，第页赵日磊，绩效魔方个眼中的绩效管理，北京工业大学出版社，年月，第页杨飞，王丹，李涛绩效管理案例与案例分析绩效管理实务丛书，中国劳动社会保障出版社，年月，第页付亚和，许玉林绩效管理第二版，复旦大学出版社，年月，第页，第页，第页杨明娜，绩效管理事务世纪高职高专规划教材人力资源管理系列，中国人民大学出版社，年第页，第页秦杨勇，战略绩效管理中国企业战略执行最佳实践标准中国经济出版社，年月，第页张文，目标真踪绩效管理实务操作北京出版社，年月，第页，第页。致谢.时光匆匆如流水，转眼便是毕业时节，春梦秋云，聚散真容易。离校毕业已日趋临近，毕业论文的完成也随之进入了尾声。从开始进入课题到论文的顺利完成，直都离不开老师同学朋友给我热情的帮助，在这里请接受我诚挚。

12、,提升其部门业绩在绩效管理的过程中，对相应人员进行绩效辅导与沟通参与绩效结果的运用将评估结果及时反馈到人力资源部。.将绩效设定与评估绩效面谈等以表格的形式固定下来，统格式，让所有的参与绩效管理的人员按人力资源部规定的格式进行，使复杂的绩效考核变成简单的表格形式，易于操作与理解。例表，部门计划人职位时间序号考核指标权重工作标准或结果要求完成情况评分备注目标管理法达到什么目标完成以上基层销售度考核法周围总体评价般管理人员表季度绩效设定表部门姓名岗位面谈日期面谈项目面谈结果记录备注销售销售过程及结果绩效销售中利润表考核评估面谈表每季度直线经理与下属按绩效管理系统沟通至少次，并规定沟通重点，它们分别是季度初的绩效设定面谈针对下属上季度的实际工作表现，结合本季度的做重点沟通。了解下属完成所需要的资源与其他困难，并予以解决与辅导季度中的绩效追踪指。

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