1、“.....这三个层次是相互联系层层递进的关系。因此，在进行针对公司各部门的培训进行需求分析时，应把三个层次综合起来，以保证培训需求分析的全面性有效性。组织层次分析。以公司的发展战略年度目标以及企业文化为基础进行企业内外部环境分析，内容包括政府的相关政策法规竞争对手的近期动态本企业的生产率良率事故率辞职率出勤率等信息，对培训需求信息进行收集整理分析，以确定培训需求，保证培训计划符合公司的整体战略年度目标及企业文化要求。通过组织分析得到的培训需求主要有实现年度目标的培训和实现战略规划目标的人才储备的培训等。这样来，公司就能明确今年的培训如何开展，之后几年的培训计划怎么安排，人才缺口有多大等等。任务层次分析。也叫岗位层次，即通过工作分析收集顾客意见等方描述出个岗位的任职要求，这个要求包含胜任该职务所必须具有的技术能力，甚至要具体到技术等级。通过这层次的分析可以得到相对静态的培训需求。人员层次分析。通过比较公司员工现有的知识技能与该员工所在岗位要求的知识技能，找到这之间的差距......”。

2、“.....该员工已无需接受针对该岗位的任何培训，此时公司应该结合其绩效考核成绩考虑是否应该提升其职位进步提升其能力。以图为例，该员工拥有了任职要求虽必须具备的项技能，而且还更上层楼。因此，公司应该考虑如何充分发挥该员工的能力，提供给他更宽阔的舞台。当员工所具备的知识技能少于岗位任职要求时，培训部门应该找出之间的差距，针对这种差距安排合适的培训课程。以图为例，将该员工能力对照任职要求发现其缺乏知识技能，此时培训部门就应该为其开设这类课程，使其等到补充，更好的胜任本职工作。任职要求员工能力大学毕业设计论文说明书第页共页图员工能力与任职要求对比图图员工能力与任职要求对比图如图，当员工所具备的知识技能等于岗位任职要求时，这是种理想的平衡状态，对于员工本人来说，他所具备的能力刚好满足要求，心理处于比较安稳的状态对于公司来说，无需投入太多的资金用于培训，人力资源达到了合理分配的目标。可以看出，人员层次分析得到的是种动态的培训需求，通过这种分析，可以结合员工的现状，因地因时制宜，综合考虑得到员工的现实培训需求，避免了原来刀切的做法，减少了无效培训......”。

3、“.....培训计划制定在对公司的培训需求进行深入分析之后就到了培训计划制定阶段。所谓培训计划就是指明培训工作的基本方向，帮助明确培训的时间地点对象目标方法等等。般来说培训计划包括以下内容确定培训目标培训目标就是根据培训的内容对象方式等的不同，指出合理的期望值。培训之后需要将实际结果与此培训目标对照，进行效果评估。目标具有多种层次，大到整个公司的战略目标，小到每个学员的个人目标都要明确。在制定公司培训目标时应该将自身的长期目标与短期目标，将公司的目标和员工的个人目标相统，使企业和员工共同学习，共同成长。具体人员上，同时配合有效的激励机制，将绩效与薪酬晋升奖惩等结合起来，促使员工意识到培训的重要性，产生主动培训的意愿，提高员工对培训的积极性。反过来，员工能力的提升带动绩效的提升，最后带来企业利润的增长。员工培训是项人力资本投资，在培训体系改进过程中应注意投入与产出相协调，通过提高培训的针对性来提高培训质量，避免盲目培训造成浪费增加企业人力资源成本。改进后的培训体系要做到普遍性与特殊性相结合，即在注重扩大培训覆盖面的同时又能对核心员工进行重点培养。培训体系改进措施在遵从公司培训体系改进原则......”。

4、“.....以大学毕业设计论文说明书第页共页下笔者将按照培训体系的般流程即培训需求分析培训计划制定培训方案实施培训效果评估的顺序，结合上章节中发现的问题，依次对这几个模块提出具体的改进方法。培训需求分析培训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培训需求。通过需求分析来判断是否需要培训及培训的内容，这步至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是提高培训工作针对性有效性的重要保证。个企业要想做好培训需求分析，必须坚持以下几点提高对培训需求分析的重视程度公司的任何个员工，从他第天进企业起首先要做的就是融入企业的文化，而这个融入的过程就是通过入模子培训来完成的，也就是说，企业的培训往往体现着整个企业的文化精神核心价值观。因此，公司的领导者应协同人力资源部经常与员工进行沟通，根据层级年龄学历的不同因时因地制宜科学把握员工的培训需求，确定培训的时间地点对象内容，采取何种方法，投入产出比怎么样等等。只有针对员工真实的需求进行培训，才能真正达到培训的目的，取得良好的培训效果。只有在准确定位培训需求后，才能进行培训方案的设计，编制培训计划......”。

5、“.....建立培训的组织管理部门培训是个系统的行为，没有组织支撑的培训体系是无序的，缺乏科学性的。因此应该建立个以公司人力资源部为主体，各部门分厂协助开展工作的培训委员会。这个委员会的主要职责不是构建整个培训体系，而是负责监督其运行的合理性，发现问题及时提出。运用科学的方法进行需求信息的收集信息收集的方法有很多，比较常用的有调查问卷法观察法访谈法等。在具体收集培训需求信息时，应该结合实际将上述几种方法进行综合运用，不能片面地使用其中的种方法，避免得到的信息不全面不真实，更不能像上文中提到的培训专员那样，对分析得到的数据妄加主观臆测，单凭个人观点判断现象产生的原因。应该如实地准确地全面地向培训委员会反应培训需求信息，由培训委员会组织讨论。这种方法可以为培训需求分析工作提供更加客观可信的依据并在此基础上得出趋于全面真实的需求信息。引入科学方法对培训进行层次化分析企业的培训需求是由很多方面的原因引起的，单从员工角度或是企业角度分析需求都是片面的。因此，确定进行培训需求分析并收集到相关的资料后，就要从不同层次不同角度对培训需求进行分析。三项分析模型提出，培训需求可以从三个层次......”。

6、“.....二绘制机床联系尺寸图之前应确定的主要内容动力部件的校核组合机床的动力部件是配置组合机床的基础。它主要包括用以实现刀具主轴旋转主运动的动力箱和实现进给运动的动力滑台。在前面第二章中已经初步的选取了动力滑台和与之相匹配的动力箱，在这里只需进行相关的计算，验算之前所选的型号是否合适即可。验算动力部件主要看它的驱动功率与主轴箱所传递的切削功率来选用。在主轴箱尚未设计出来之前，可按下面公式进行估算主轴箱切削η式中切削消耗于各主轴的切削功率之和，单位η主轴箱的传动效率，当主轴箱少于根轴时，η，主轴多于根时，η。在本次设计中主轴箱主轴为根，因此选择η。由于各主轴加工的螺纹孔直径相同，因此，各主轴消耗的切削功率相同，所以，切削其中为第根主轴的切削功率，前面已经计算过，代入公式计算得切削。所以主轴箱。所选动力箱的电动机最大功率是。能满足要求，所以动力部件的型号合适。对于攻丝主轴而言只有切削转矩，没有切削力。所以动力滑台只要与动力箱型号配合好即可。经检验动力部件的选择符合加工要求。确定机床装料高度装料高度般是指机床上工件的安装基面至地面的垂直距离......”。

7、“.....首先要考虑工人操作的方便性，对于流水线要考虑车间运送工件的滚道高度，对于自动线要考虑中间底座的强度足够，以便允许内腔通过随行夹具返回系统或冷却排屑系统其次要考虑机床内部结构尺寸的限制和刚度要求，如工件最低孔位置主轴箱允许的最低主轴高度和通用部件中间底座及夹具底座的基本尺寸的限制等。考虑到上述刚度结构功率和使用要求等因素，根据我国具体情况，为便于操作和省力，对于般卧式组合机床流水线和自动线，装料高度定为。根据国家标准，在设计时，常在。在本次设计中选取了装料高度为。确定夹具轮廓尺寸夹具轮廓的确定主要是确定夹具底座的长宽高尺寸。工件的轮廓尺寸是确定这系列尺寸的主要依据。具体要考虑布置工件的定位限位夹紧机构安装等方面的空间和面积的需要。在加工示意图中已经确定了在加工方向上工件与攻丝靠模之间的距离及靠模的尺寸，靠模其宽度方向的尺寸可根据工件限位元件安置需要确定。在上述尺寸确定后，可初步确定出夹具底座的上方支架面积。在这里根据工件的大小和各种因素最终确定夹具底座上方支架为长宽。夹具底座的高度尺寸，方面要保证其有足够的刚度，同时要考虑机床的装料高度......”。

8、“.....般不小于。在这里考虑到装料高度的大小，最终确定为。校核中间底座尺寸在第二章中已经初步确定了中间底座的外轮廓尺寸分别是长宽高现在主要是根据夹具轮廓和加工示意图来检验这尺寸是否合理。验证中间底座是否合理主要看以下几个方面中间底座的轮廓尺寸的长宽方向应满足夹具的安装需要。加工方向的尺寸除了要满足安装夹具的要求外还应考虑到毛坯误差和装配偏移量，中间底座支承夹具底座的空余边缘尺寸在机床不需要冷却液时不小于。当加工终了时，主轴箱与夹具体轮廓间应有足够的距离，以便于调整和维修，并留有定的前备业设计论文说明书第页共页组织层次任务层次和人员层次上对组织的培训需求进行分析。这三个层次是相互联系层层递进的关系。因此，在进行针对公司各部门的培训进行需求分析时，应把三个层次综合起来，以保证培训需求分析的全面性有效性。组织层次分析。以公司的发展战略年度目标以及企业文化为基础进行企业内外部环境分析，内容包括政府的相关政策法规竞争对手的近期动态本企业的生产率良率事故率辞职率出勤率等信息，对培训需求信息进行收集整理分析，以确定培训需求，保证培训计划符合公司的整体战略年度目标及企业文化要求......”。

9、“.....这样来，公司就能明确今年的培训如何开展，之后几年的培训计划怎么安排，人才缺口有多大等等。任务层次分析。也叫岗位层次，即通过工作分析收集顾客意见等方描述出个岗位的任职要求，这个要求包含胜任该职务所必须具有的技术能力，甚至要具体到技术等级。通过这层次的分析可以得到相对静态的培训需求。人员层次分析。通过比较公司员工现有的知识技能与该员工所在岗位要求的知识技能，找到这之间的差距。比较的结果主要有如下几种图员工能力与任职要求对比图当员工所具备的知识技能大于岗位任职要求时，该员工已无需接受针对该岗位的任何培训，此时公司应该结合其绩效考核成绩考虑是否应该提升其职位进步提升其能力。以图为例，该员工拥有了任职要求虽必须具备的项技能，而且还更上层楼。因此，公司应该考虑如何充分发挥该员工的能力，提供给他更宽阔的舞台。当员工所具备的知识技能少于岗位任职要求时，培训部门应该找出之间的差距，针对这种差距安排合适的培训课程。以图为例，将该员工能力对照任职要求发现其缺乏知识技能，此时培训部门就应该为其开设这类课程，使其等到补充......”。