员理的职责各部门的经理级以上人员依据季度绩效设定表负责对本部门主管级以上人员进行绩效设定，追踪执行，评估各部门经理级以上人员要利用绩效考核体系,依据考核前准备工作检查表与绩效考核面谈表对本部门主管级以上人员进行绩效辅导,提升其部门业绩在绩效管理的过程中，对相应人员进行绩效辅导与沟通④参与绩效结果的运用将评估结果及时反馈到人力资源部。将绩效设定与评估绩效面谈等以表格的形式固定下来，统格式，让所有的参与绩效管理的人员按人力资源部规定的格式进行，使复杂的绩效考核变成简单的表格形式，易于操作与理解。例表，部门计划人职位时间序号考核指标权重工作标准或结果要求完成情况评分备注目标管理法达到什么目标完成以上基层销售度考核法周围总体评价般管理人员表季度绩效设定表部门姓名岗位面谈日期面谈项目面谈结果记录备注销售销售过程及结果绩效销售中利润表考核评估面谈表每季度直线经理与下属按绩效管理系统沟通至少次，并规定沟通重点，它们分别是季度初的绩效设定面谈针对下属上季度的实际工作表现，结合本季度的做重点沟通。了解下属完成所需要的资源与其他困难，并予以解决与辅导季度中的绩效追踪指导面谈针对下属在具体执行过程中的所碰到的问题与取得的成就进行面谈，强调辅导与鼓励季度结束时的总结评估面谈针对季度以来，下属的工作成绩与工作行为进行评估与回顾，重点是让下属明白他这季度以来的表现最终是否达成指标，优秀的地方与需要改进的地方在哪里。第五章案例分析公司，成立于五十年代初，现已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前员工达左右。但总公司本身没有业务部门，只设些只能部门旗下若干子公司，分别从事不同的业务。由于国家政策的变化，它面临着众多挑战，现方面参加全国百家现代化企业制度试点另方面着手从管理上进行突破。公司的高层领导非常重视绩效考核工作，它由人事部具体负责，由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组，再由被考核者填写述职报告民意测试征求意见评价意见等。考核的内部主要包含三个方面被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况经营情况管理目标的实现等方面被考核者的德能勤绩及管理工作情况下步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门子公司都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大轰轰烈烈的感觉。公司在第年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。以上这几点指出了目前在许多企业的考核中经常会出现的些误区。当然，考核仅仅是整个管理工作的个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励培育手段等等。参考文献徐斌，绩效管理流程与实务，销售与市场，人民邮电出版社，年月，第页赵日磊，绩效魔方个眼中的绩效管理，北京工业大学出版社，年月，第页杨飞，王丹，李涛绩效管理案例与案例分析绩效管理实务丛书，中国劳动社会保障出版社，年月，第页付亚和，许玉林绩效管理第二版，复旦大学出版社，年月，第页，第页，第页杨明娜，绩效管理事务世纪高职高专规划教材人力资源管理系列，中国人民大学出版社，年第页，第页秦杨勇，战略绩效管理中国企业战略执行最佳实践标准中国经济出版社，年月，第页张文，目标真踪绩效管理实务操作北京出版社，年月，第页，第页。致谢时光匆匆如流水，转眼便是毕业时节，春梦秋云，聚散真容易。离校毕业已日趋临近，毕业论文的完成也随之进入了尾声。从开始进入课题到论文的顺利完成，直都离不开老师同学朋友给我热情的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意,试析现代企业中的绩效管理体系本论文是在我的指导老师老师的亲切关怀与细心指导下完成的。从课题的选择到论文的最终完成，始终都给予了细心的指导和不懈的支持，在这，我衷心感谢我的导师邱老师对我的指导和教诲。您开阔的思维敏锐的洞察力以及详细的修改意见直给我很大的启发。另外，要感谢我的同学和朋友，在同大家的交往中我学到很多，也非常的快乐，正因为有大家我的学习生活才能如此丰富而充实。两年时光转瞬即逝，然而这段短暂时光的点点滴滴都将是我生命中的美好回忆。因而在今后新的征程中，无论面临多大的困难，我也将怀抱着感激怀抱着情谊怀抱着责任怀抱着期望和梦想，坚定自信地走下去。最后，我要向在百忙之中抽时间对本文进行审阅评议的各位师长表示感谢,不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。进行到第二年时，大家已经丧失了第次时的热情。第三年第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。分析在上述案例中，公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有定的普遍性。这种做法在定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多误区。对考核定位的模糊与偏差考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，公司的考核目的主要是为了年底分奖金。绩效考核过于细化，指标缺乏科学性考核者作为工的准其经营之日起年内免交登记类和管理类的各项行政事业收费。有条件的地区由地方政府确定，在现有渠道中为高校毕业生提供创业小额贷款和担保。第页共页为高校毕业生办理户口和人事档案手续提供便利。对毕业离校时未落实工作单位的高校毕业生，本人要求户口和人事档案保留在学校的，按规定保留两年。在此期间，档案管理机构对保管其档案免收服务费用本人要求将户口转入学前户籍所在地的，公安机关应当按照户籍管理规定为其办理落户手续，人事教育部门所属人才交流服务机构负责办理相关手续，人事部门所属人才交流服务机构免费提供人事代理服务。本人落实工作单位后，公安机关按有关规定办理户口迁移手续。鼓励高校毕业生到基层和艰苦地区工作。各级政府要为高校毕业生创造工作条件，主要充实城市社区和农村乡镇基层单位，从事教育卫生公安农技扶贫和其他社会公益事业。在艰苦地区工作两年或两年以上者，报考研究生的，应优先予以推荐录取报考党政机关和应聘国有企事业单位的，在同等条件下，应优先录取。毕业半年以上未能就业并要求就业的高校毕业生，可持学校证明到入学前户籍所在城市或县劳动保障部门办理失业登记。劳动保障部门所属的公共职业介绍机构和街道劳动保障机构应免费为其提供就业服务。对已进行失业登记的高校毕业生，有条件的城市社区可组织其参加临时性的社会工作社会公益活动，或到用人单位见习，给予定报酬。对于因患病等原因短期无法工作并确无生活来源者，由民政部门参照当地城市低保标准，给予临时救助。此项费用由地方财政列支。鼓励中小企业和民营企事业单位聘用高等职业学校大专毕业生，使大批动手能力强适应性较好的高职大专毕业生有用武之地。对就业困难的应届高职大专毕业生，由劳动保障人事和教育部门共同实施高职大专毕业生职业资格培训工程，对需要培训的应届高职大专毕业生进行职业技能鉴定。培训费由教育系统承担，职业技能鉴定费由劳动保障部门适当减免。四分析我国大学生就业展望宏观经济走势预期不明朗，就业形势仍将复杂从目前情况看，部分企业经营预期不乐观。据月份对浙江部分企业的问卷调查显示，只有的企业坚信未来经营状况会逐步好起来。由于受需求不足成本价格波动融资困难等因素影响，大部分企业认为，企业经营困难会比年国际金融危机时更严重影响会了经济发展速度和社会进步的历程。高等教育步入大众化发展阶段，已不仅仅是数量的变化，高等教育的入学起点社会需求培养模式教学方式培养目标等都将发生系列改变。培养目标和要求的多样化必然将导致毕业生就业取向就业形式的多样化。从工作时间来分，有全日制就业半日制就业计时就业等从就业地点来看，有大城市沿海城市和中小城市城镇西部或边远贫困地区从就业单位属性来看，有党政机关事业单位国有企业非国有企业部队基层单位等从就业途径来看有参加招聘会学校推荐亲友推荐网上求职等从实现方式来看，可分次性就业创业准备就业暂时待业等从就业管理性质看，可分为显性就业隐性就业。党的十七届五中全会指出，所学知识与工作不第页共页太符合和不符合的比重也分别占被调研人数的和。随着转变员理的职责各部门的经理级以上人员依据季度绩效设定表负责对本部门主管级以上人员进行绩效设定，追踪执行，评估各部门经理级以上人员要利用绩效考核体系,依据考核前准备工作检查表与绩效考核面谈表对本部门主管级以上人员进行绩效辅导,提升其部门业绩在绩效管理的过程中，对相应人员进行绩效辅导与沟通④参与绩效结果的运用将评估结果及时反馈到人力资源部。将绩效设定与评估绩效面谈等以表格的形式固定下来，统格式，让所有的参与绩效管理的人员按人力资源部规定的格式进行，使复杂的绩效考核变成简单的表格形式，易于操作与理解。例表，部门计划人职位时间序号考核指标权重工作标准或结果要求完成情况评分备注目标管理法达到什么目标完成以上基层销售度考核法周围总体评价般管理人员表季度绩效设定表部门姓名岗位面谈日期面谈项目面谈结果记录备注销售销售过程及结果绩效销售中利润表考核评估面谈表每季度直线经理与下属按绩效管理系统沟通至少次，并规定沟通重点，它们分别是季度初的绩效设定面谈针对下属上季度的实际工作表现，结合本季度的做重点沟通。了解下属完成所需要的资源与其他困难，并予以解决与辅导季度中的绩效追踪指导面谈针对下属在具体执行过程中的所碰到的问题与取得的成就进行面谈，强调辅导与鼓励季度结束时的总结评估面谈针对季度以来，下属的工作成绩与工作行为进行评估与回顾，重点是让下属明白他这季度以来的表现最终是否达成指标，优秀的地方与需要改进的地方在哪里。第五章案例分析公司，成立于五十年代初，现已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前员工达左右。但总公司本身没有业务部门，只设些只能部门旗下若干子公司，分别从事不同的业务。由于国家政策的变化，它面临着众多挑战，现方面参加全国百家现代化企业制度试点另方面着手从管理上进行突破。公司的高层领导非常重视绩效考核工作，它由人事部具体负责，由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组，再由被考核者填写述职报告民意测试征求意见评价意见等。考核的内部主要包含三个方面被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况经营情况管理目标的实现等方面被考核者的德能勤绩及管理工作情况下步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门子公司都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大轰轰烈烈的感觉。公司在第年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。以上这几点指出了目前在许多企业的考核中经常会出现的些误区。当然，考核仅仅是整个管理工作的个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励培育手段等等。参考文献徐斌，绩效管理流程与