仔细地研究。规划和战略制定如果公司确定了外包的需要，它需要确保外包的决定应当满足公司的战略计划和目标。后来，该公司需要将外包计划纳入公司战略。在规划和战略制定阶段，许多任务需要完成，包括确定外包的目的，目标，范围，进度，成本，商业模式，和进程。详细的外包规划，是为公司奉行个成功的外包项目而编写的。外包供应商的选择个公司供应商的选择开始于建立信息请求多态性和征求建议书招标文件。外包公司应该提供关于外包项目要求和期望的足够的信息。在收到来自供应商的这些建议，该公司需要在战略需要和项目要求的基础上选择未来外包供应商。订约过程合同谈判进程在该公司选择个可能的外包供应商后开始。订约过程是成功的关键，因为外包项目合同的所有方面应明确规定，包括基本，管理，技术，价格，金融，法律等功能。为了避免产生不完整的合同，最后合同应通过双方法律咨询的审查。最重要的是，服务水平协议，必须在合同中明确确定。转换过程转换过程在公司同供应商签署了项外包合同后开始。转换管理被界定为详细的，台级别的知识转移和所有有关任务技术流程人员和职能的文件。转换过程是外包生命周期中的个复杂的阶段。罗宾逊等人将转型管理的特点归纳为以下内容员工管理，沟通管理，知识管理，和质量管理。很明显，进行转换过程需要人力资源的能力，沟通技巧，知识转让，和质量控制。外包项目的执行转换过程之后，是供应商和客户端执行其外包项目的时候了。合同管理阶段有四个组成部分项目管理，关系管理，变更管理和风险管理。合同中所列的任何项目和其服务水平协议需要交付和按要求执行。特别是，客户和供应商关系，更改请求和记录，风险变数，必须认真加以管理和控制。外包项目评估在个外包项目结束期间，供应商必须根据客户的批准提供其最终产品服务。外包客户必须评估它的客户所提供的产品服务质量。外包客户必须衡量他她对客户端所提供的产品服务的满意程度。满意的评价和良好的关系，将保证下外包合同的继续。前期活动的结果即项目评估将是确定下个外包合同的基准。个公司根据预定的外包目标和合同标准评价他的满意度水平，外包公司还注意外包成本和包含在该项目中的风险。如果个公司很满意目前的外包商，很可能同这个外包商开始个可再生的合同。否则，将重新开始个新的预约阶段来寻找新的外包供应商。这项活动将导致新的外包生命周期。图为这两个备选方案显示两个虚线箭头虚线箭头显示了可再生合同路径，虚线箭头表明新合同搜索的路径。外包生命周期的每个阶段都是是完全必要的活动和过程见图。为了明确审查风险和外包活动的动态，以下各节提供了详细的分析。外包生命周期合同前阶段的重点是认识外包的成功因素和相关风险因素。外包生命周期的合同期以项目管理和风险管理的机制为中心。外包生命周期的后合同阶段关注于选择合适的项目质量评估方法的需要。合同前阶段的活动成功的意识和风险因素前合同期是信息系统外包生命周期参见图的第阶段，而在这阶段，个外包公司应首先确定其外包的需要。在确定外包的需要之后，该公司需要仔细地制造个外包计划，该公司必须显示外包最突出的动机是节约成本，成本因素是外包的个重要的决定因素。除了成本因素，还有其他些原因决定了外包。外包研究所年从他们的成员中调查了外包最终用户，发现了公司外包的前十个原因减少和控制经营成本,改善公司的重点，获得世界流的能力,将免费的内部资源用于其他目的，使用国内无法得到的资源，获得加速重组的好处，功能难以管理失去控制，使资本资金可用，分担风险，和现金注入。在这些外包的十大原因中，有三个涉及财务关注的项目，他们是经营成本，可获得的资本资金，和现金注入。由于在外包的国家中存在工资差别现象，显而易见的是，外包公司将节省大量的劳动力成本。根据公司的报告，世界商业外包服务在年到年，将从增长千百点零亿美元到增长千七百三十点零亿美元，近的年增长率。除了关注节省成本，还有决定外包的其他影响因素，其中包括成功的意识和风险因素，外包的风险识别和管理，项目质量管理。外包活动基本上是复杂的并且外包项目通常带有个巨大的风险。非托管外包的风险会增加项目总成本，贬值软件的质量，拖延项目的完工时间，最后还有成功率较低的外包项目。外包的风险在些领域已经发现，如意外转型和管理费用，转换成本，昂贵的合同修正案，争端和诉讼，服务贬低，费用上涨的损失，组织能力，隐藏的服务费用，等等。大多数关于外包的出版研究侧重于组织和管理问题。我们认为外包项目包括各种风险和不确定性，可能会抑制外包成功的机会。除了服务和管理有关的风险问题，我们认为，制约外包成功程度的技术问题可能已被忽视。这些技术问题是项目管理，软件质量，和可以用来推行外包项目的质量评估方法。非托管风险产生损失。我们打算在外包期间辨认技术风险，所以这些技术风险能够得到适当的管理并且外包项目的成本效益可以进步降低。本文的主要目的确定外包的生命周期的不同阶段，并且讨论成功的影响和风险因素，软件的质量和项目管理，和它们对外包成功的影响。大多数外包举措涉及战略规划和管理，因此，决定的过程显然是广泛的和漫长的。为了在外包项目风险分析上进行全面的研究，我们提议将外包生命周期框架作为个尺度。每个外包阶段都被命名，并且在这个生命周期的框架中，所有继承风险都被确定了。此外，我们建议使用软件质量管理工具和方法，以提高外包项目的成功率。是由国际标准化组织开发的系列质量体系标准。的质量标准已经作为质量体系认证的主要目标适用于许多国家。其他标准，如认证和都是可用于软件产业的质量标准。目前，国际标准化组织正在制定的，个风险管理的指导标准。这些质量体系和风险确定外包的必要性规划和战略制定外包供应商的选择合同阶段合同过程转变过程外包服务项目的执行后合同阶段外包项目评估可再生合同新合同搜索个公司可能面临严格的外部环境，如斯特恩的市场竞争，竞争对手通过外包节省成本，或经济衰退时启动它考虑外包项目。除了外部环境，些内部因素也可能导致外包审议。这些组织的困境包括技术技能的需要，财政拮据，投资者的要求，或者只是关注节省成本。在做出外包决定之前，个公司需要对其内部和外部的定位进行将公有液蜡贮量，打开卸蜡泵的进出口阀门，用压缩空气吹扫管道，把耐压胶管接在罐车出料口并扎紧。进料打开液蜡罐车出口阀让，启动罐蜡泵，把蜡卸至液蜡大罐，卸完后，检查罐车无蜡油时，关上罐车出料口阀门，用压缩空气吹扫管道，去掉卸蜡胶管，关闭液蜡大罐进口阀门，记录收入数量并核实数量，如果不符及时反映情况。卸车后液体石蜡卸车后，经自然静置沉降后，观察液蜡大罐底部沉降的水及杂质放出，控制液腊水份含量液体石蜡预热原料液腊经过自然静置沉降脱水合格后接氯气工序开车通知，用泵将液腊打入预热，为氯化提供合格的定量液体石蜡。打开预热釜保温蒸汽进口及冷凝水的出口阀门，使预热釜内液腊温度升至左右，并维持蜡油温度，接氯化开车通知后用泵将预热的蜡油打入计量罐，每次作业投料量为,关闭预热釜出口阀门，停泵，关闭计量槽进料口阀门，供氯化使用。液氯汽化接氯化开车通知后进行备蜡，检查气化槽内水是否充足，维持气化槽中的水温具备开车条件后，与液氯工序，盐酸工序联系准备开车，开启液氯贮槽至气化槽出料口阀门，再开启进出气化槽液氯阀，用阀门调节液氯供给量，调整氯气压力,液氯贮槽中的液氯通过氯气气化器将液氯气化，为氯化石蜡生产提供合乎工艺要求的气态氯。若氯压力下降，贮槽至气化槽阀门开启足够大时，判断贮槽内液氯使用完时及时与液氯工序联系，关闭该贮槽出料口阀门，切换使用另台贮槽液氯。可能发生的异常现象及处理方法序号异常现象产生原因处理办法贮槽法兰和设备出现泄漏法兰垫损坏设备局部腐蚀及时与调度联系通知液氯抽真空更换及时与调度联系，通知液氯抽负压或压至另贮槽之后检修贮槽有料，气化压力阀门没打开或打开检查阀门，开启阀门不开太小阀门堵塞气化槽水温低④槽内压力低检修更换阀门保证气化槽温度保持④升高槽压液氯贮槽充装多超规定责任心不强，充装时脱岗加强责任心超规定充装，应及时采取措施，压料至另贮槽使用，必要时将压力泄至原氯管线氯化液体石蜡和氯气在搪瓷反应塔内进行反应，得到氯化石蜡氯化反应式反应机理自由基的链锁反应链的引发开始链的增值包括吸热反应为放射反应为放射反应。链终止包括依次类推，直至达到合格的氯含量。在生产过程中，平均蜡分子上的六个氢原子被氯原子取代，韩氯量达到，氯化石蜡密度控制,反应过程中每上个氯原子，大约放出热量,反应温度通过氯化反应塔夹套扩大段部分夹套中的冷却水及外循环冷却器的冷却水调节。该反应属放热反应，反应进行中不需再供给能量。反应的关键是如何使氯分子变成两个活性氯原子，因而氯化反应速度取决于氯气被石蜡吸附过程的速度，即由动力扩散速度所决定。影响动力扩散速度的因素包括通氯量温度压力时间催化剂光源的照射反应设备的材质形状等。氯化反应温度的控制十分重要。反应温度偏低，氯分子得以活化的数目少，反应速度慢，生产周期长，氯气利用率低反应温度升高，氯化石蜡发生热解脱同时产生色基因的副反应。反应初期温度应低些，随着反应的进行，粘度增大温度逐步升高，粘度下降有利于氯化反应。液体石蜡氯化是在氯化反应塔，副次氯化釜内进行，氯化仅应塔仔细地研究。规划和战略制定如果公司确定了外包的需要，它需要确保外包的决定应当满足公司的战略计划和目标。后来，该公司需要将外包计划纳入公司战略。在规划和战略制定阶段，许多任务需要完成，包括确定外包的目的，目标，范围，进度，成本，商业模式，和进程。详细的外包规划，是为公司奉行个成功的外包项目而编写的。外包供应商的选择个公司供应商的选择开始于建立信息请求多态性和征求建议书招标文件。外包公司应该提供关于外包项目要求和期望的足够的信息。在收到来自供应商的这些建议，该公司需要在战略需要和项目要求的基础上选择未来外包供应商。订约过程合同谈判进程在该公司选择个可能的外包供应商后开始。订约过程是成功的关键，因为外包项目合同的所有方面应明确规定，包括基本，管理，技术，价格，金融，法律等功能。为了避免产生不完整的合同，最后合同应通过双方法律咨询的审查。最重要的是，服务水平协议，必须在合同中明确确定。转换过程转换过程在公司同供应商签署了项外包合同后开始。转换管理被界定为详细的，台级别的知识转移和所有有关任务技术流程人员和职能的文件。转换过程是外包生命周期中的个复杂的阶段。罗宾逊等人将转型管理的特点归纳为以下内容员工管理，沟通管理，知识管理，和质量管理。很明显，进行转换过程需要人力资源的能力，沟通技巧，知识转让，和质量控制。外包项目的执行转换过程之后，是供应商和客户端执行其外包项目的时候了。合同管理阶段有四个组成部分项目管理，关系管理，变更管理和风险管理。合同中所列的任何项目和其服务水平协议需要交付和按要求执行。特别是，客户和供应商关系，更改请求和记录，风险变数，必须认真加以管理和控制。外包项目评估在个外包项目结束期间，供应商必须根据客户的批准提供其最终产品服务。外包客户必须评估它的客户所提供的产品服务质量。外包客户必须衡量他她对客户端所提供的产品服务的满意程度。满意的评价和良好的关系，将保证下外包合同的继续。前期活动的结果即项目评估将是确定下个外包合同的基准。个公司根据预定的外包目标和合同标准评价他的满意度水平，外包公司还注意外包成本和包含在该项目中的风险。如果个公司很满意目前的外包商，很可能同这个外包商开始个可再生的合同。否则，将重新开始个新的预约阶段来寻找新的外包供应商。这项活动将导致新的外包生命周期。图为这两个备选方案显示两个虚线箭头虚线箭头显示了可再生合同路径，虚线箭头表明新合同搜索的路径。外包生命周期的每个阶段都是是完全必要的活动和过程见图。为了明确审查风险和外包活动的动态，以下各节提供了详细的分析。外包生命周期合同前阶段的重点是认识外包的成功因素和相关风险因素。外包生命周期的合同期以项目管理和风险管理的机制为中心。外包生命周期的后合同阶段关注于选择合适的项目质量评估方法的需要。合同前阶段的活动成功的意识和风险因素前合同期是信息系统外包生命周期参见图的第阶段，而在这阶段，个外包公司应首先确定其外包的需要。在确定外包的需要之后，该公司需要仔细地制造个外包计划，该公司必须