1、“.....联想在亚太的区域总部将主要负责日本韩国澳大利亚新西兰香港台湾和东盟等主要市场。而在中国，品牌和联想品牌的业务将合并为体，成立联想中国区全球第四个区域总部，从年月日开始，联想在其业务发展最快的国家印度设立了第五个区域总部。为了得到的企业销售团队和全球销售网络即客户代表队伍的支持，以确保过渡顺畅及尽量减少客户流失，联想与达成了项五年过渡期的市场支持协议，即在过渡期内为联想提供市场支持服务，根据嘉诚亚洲的估计，联想应付的市场支持费用为，表首次交割起各年度市场支持协议建议限额单位百万美元第年第二年第三年第四年第五年市场支持协议在五年的过渡期内，联想需支付的市场支持费用都可能达到亿美元。人员整合人力资源是企业各种要素资源中最重要的要素，并购后能否实现并购战略目标......”。

2、“.....如果说人力资源是现代企业构筑企业核心竞争力的关键，那么并购后的人力资源整合管理则是企业并购成败的关键所在。当然，企业并购后的管理是个复杂的过程，有效的人力资源整合管理并不必然保证企业并购成功但无效的人力资源整合管理必然导致并购失败。联想的此次收购将导致混血管理层的出现，原的副总裁出任新联想的，杨元庆出任董事长，柳传志则退居幕后。但混血管理层的磨合就是个很大的问题，年，辞职，辞职原因不明，并由戴尔前高管接任联想的职。对于的员工，联想承诺并购后原有员工的工资将保持不变。联想若要保持原员工的稳定性，原有职工的福利股权补偿退休相关福利等都应延续，这将是笔不菲的支出。但如果要降低成本，联想很可能采取刚性的人才退出方式裁员，这样会增加企业的管理成本......”。

3、“.....这也是种人员整合成本。文化整合企业文化整合是整合工作中的难点。企业文化是指企业在长期生产经营的实践种逐步形成的具有本企业特色的共有价值体系，包括企业的经营理念价值观管理风格等。企业文化具有个性化贯性和隐含控制性等特征。当企业并购活动发生时，两个企业间广泛而深入的资源结构重组，必然出动文化的碰撞。如果两个企业间的文化不能相容，则会使企业成员丧失文化的确定感，继而产生行为的模糊性和降低对企业的承诺，最终影响收购方预期目标的实现。根据的研究，根据并购双方企业文化的强弱，可以把企业文化整合战略分为文化注入式，文化融合式和文化促进式三类。联想对的业务部的收购为文化融合式。文化融合包括两种文化的相互影响和适应，并由双方通过形成种新文化，它不会使任何方失去其文化的独特性。总结本章对联想收购的业务部的计划阶段成本......”。

4、“.....整合与运营成本进行了分析。从资金上说联想所有的现金总额还不到亿美元，因此联想只拿出了亿美元的自有现金用于此项收购，其他现金都需靠借贷取得。年月日，联想集团表示已获项亿美元年期的银团贷款，主要用作收购的业务。该项贷款牵头银行为工银亚洲法国巴黎银行荷兰银行及渣打银行，其中家来自中国内地和香港及欧洲亚洲和美国的银行是在过去个月内加入贷款的，贷款额度为亿美元。据称联想集团将支付的利率比个月期高个百分点。年月日，联想宣布与全球三大投资公司德克萨斯太平洋集团及美国新桥投资集团达成协议，三大私人股权投资公司向联想提供亿美元约合人民币亿元的战略投资，其中亿美元将用作联想收购的业务部。问题的关键在于这些贷款的还款期最多为年，联想能否按时将贷款归还就取决于联想在这年的业绩表现了。从资金风险上来看，此次并购风险还是很大的......”。

5、“.....联想至少有以下几大问题要解决客户流失问题采购和制造整合文化冲突问题混血管理及海外机构整合问题。根据以上分析，本文认为此次并购本身风险还是很大的，但关键还在联想并购以后的表现如何。可以肯定的是，联想此次并购之路绝不会帆风顺，只有在接下来的年中，经历多重考验渡过多道难关，才可能将此次并购引向成功。否则后果不堪设想，因为这次联想走出的国际化道路的代价是相当巨大的。结论本文在介绍了企业并购成本的研究背景之后，对企业并购成本的基本概念基本分类进行了进步的阐述，并建立了交易费用管理费用的均衡模型，运用了边际分析法对其进行了详细的分析。企业并购成本是企业在进行并购决策是所考虑的重要因素，在很大程度上决定了并购行动的成功与否。而后，按照并购过程中不同的三个阶段对并购成本来源及其控制的现存问题进行详细探究......”。

6、“.....而中间费用的可控性较弱。在并购的实施阶段，交易价格是并购成本的主要组成部分，税收差异成本以及融资成本都会对并购成本大小有定的影响。并购的整合阶段的整合成本是企业并购最容易忽视的部分，但却严重影响着并购的成败。而后，针对现存的成本控制问题提出了相应的改进建议。结合联想收购的案例分析后，得出了在企业并购的各个阶段采取严格的成本控制，可以使企业并购成本大大的降低，从而大大提高并购的成功几率。结束语首先需要感谢的是指导老师教授，本论文从选题开始，到提纲的设计，直至论文的修改，老师都给予了精心的指导，并提出了许多中肯的意见。他不仅悉心指导我的选题，而且在论文的初稿完成后，为我提出了完整的修改意见，并始终不厌其烦地加以指导，可以这么说，如果没有老师高屋建瓴的指点，本文的完成是无法想象的......”。

7、“.....知识渊博，爱护学生，无疑使我获益匪浅。在研究过程中，我查阅和参考了大量的资料，它们给我以创造性的启迪，使我的研究基础更为厚实，研究工作更为深入，进展更顺利。感谢所有关心和帮助我的人。参考文献郝晓彤并购成本对企业并购决策的作用分析中央财经大学学报。邢纪梅对企业并购的成本与效益分析现代商业。,粱铁山。杜水锋降低企业并购成本的实践探索煤炭经济管理新论,宋发芝浅谈新会计准则的重要变化及影响商场现代化。,孙红梅企业并购的成本分析广西社会科学,李建花浅析企业并购下如何进行成本的有效控制中国商界,刘小虎浅论企业并购成本及其控制会计之友。,张海山浅议企业并购的财务分析会计之友,印祖华再论企业并购成本效应现代商业,著兼并收购和公司重组，第四版北京中国人民大学出版社......”。

8、“.....陈共,周升业,吴晓求公司并购原理与案例北京中国人民大学出版社,芮明杰企业兼并的理论与操作上海上海人民出版社,于春晖,刘祥生,企业并购理论与实务上海立信会计出版社,,,,祝春雨企业并购协同效应及其影响因素硕士学位论文北京对外经济贸易大学宋耘基于整合过程的企业并购绩效影响因素探析中山大学学报析可以得到以下启示适度的规模。如果企业过分强调规模扩张，进行大量的并购企业，而企业内部的生产经营管理体制没有得到相应改进的话，必然形成规模不经济的现象。政府的作用......”。

9、“.....实行跨行业跨地区跨部门的战略重组与并购另方面政府同时需要加快配套改革，协调并购企业各方面的关系，保证企业间并购的顺利进行。政府扶持企业时应注意加强政策的引导，遵循经济规律，充分考虑成本效益原则，在适度规模的目标下，使追求规模经济的努力主要限制在规模经济效果明显的企业，使企业之间的并购真正实现优势互补，并提高其经营效率。企业整合。购并企业间的企业制度整合人事整合经营整合管理整合都必须到位，这样才能提高并购企业与被购并企业的共同所期望的业绩，达到企业并购后的融合发展，实现真正的规模效应。例如美国在线与时代华纳并购案以及明基并购西门子案都出现了这类问题。第章企业并购各阶段的成本构成及成本控制存在的问题首先，按照企业并购的程序将整个并购过程分为并购计划阶段并购实施阶段和并购整合阶段......”。