可系因为相互因果关系所以相反或矛盾稀少没有关系奇怪相等非图解语言间有关系时使用不等其他可依需要选用或定义之。作成年月日实施场所资料出处制作者姓名冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲二十法简介法问题分析决策分析潜在的问题分析状况分析状况分析问题的认识过去将来潜在的问题分析将来对策问题分析原因究明决策分析选择决策冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲解决问题顺序图实施应变措施进度与计划比较供应报告预防措施消弥原因应变措施减少影响选择措施鉴定可能事项预测可能原因可能性严重性预测可能问题优先顺序必需目标期望目标结果比较与选择可行不可行较适合最少不良后果潜在问题分析新作业方法陈述偏差应有现象实际现象偏差说明偏差何者何处何时何种程度变化差别不是是推定可能原因变化在差别中与差别有关核对可能原因说明是不是证实确立目标期望成果可用资源区分目标必需目标限期期望目标份量产生可能措施权数分数决策分析你的工作认识环境分隔优先顺序问题计划决策执行决策冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲法分析例是非区分表分析项目是不是是的特征偏差事物是什么马达发生震动二号机噪音发热等号三号什么部份轴承部份其他部份轴承发热，润滑油容易变质何时发生半年来振动逐增大临时发生半年来从振幅多大应该马上检修频率多大不是与转速相同是运转速度的两倍相角个位相角两个位相角电气的或机械的原因机械的电气的因为电路切断后，振动不是马上消除冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲二十二企业如何推选问题解决的改善活动何谓品质强化改善活动经营管理者的任务亲身体认管理技术之要义重点问题明确化体质强化之改善活动与经营管理干部之任务消除人员物料设备系统等浪费与无效经营管理者带领示范工埸诊断培育管理技术干部活用管理技术方针明示改善指道督道实施增大附加价值尊重人性激发员工潜能冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲二强化品质的改善活动中常采用的代表性途径专家的改善内部专家外部专家机械顾问例政府之辅道机构专业顾问师例企管专家技术专家专案的改善任务编组专案小组小组管理式的改善改善小组品管小组零缺点小组自主管理式的改善改善圈团结圈品管圈圈冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲三推进合理化改善活动的重要配合导入之作法营造气氛组织化推进改善活动持续不断启蒙普及活动高阶层教育普及参观其他公司参加外部讲习会利用顾问师事例报告，成果报告管理者教育普及加强各部门，机能活动利用提案制度海报刊物事例报告培育人才培训专门技术人员改善实务人才提高从业员素质外部讲习阶层别实践教育机能别实践教育部门别实践教育活动计划在经营计划中之明定位设置改善专门部门职场内之推进体制职务范围工作分担以部门主管人员之改善活动幕僚人员之改善活动品管圈围结圈改善小组活动向高价经营干部报告活动效果开发相关技术系统公司内外交流，成果发表会冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲四改善与合理化推动者之任务深入各部门了解现状使问题点显出化归纳分析检讨掌握共通问题及重点问题明确需求改善课题及优先顺位拟定体质改善之方向性方案及目标召集相关干部共同研议确定推行方案并报请上级核准提出方案中各重点项目之日程进度计划人员编组工作分担明确担当者召开说明会宣导并布达管理技术及改善手法教育训练实施个别改善方案之实施联合改善方案之实施跟催查核各阶段各项目之改善过程检讨改善成果有形的无形的成果发表相互启发标准化技术累积水平开展，反映至相关事项明确残留问题反映至次计划冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲五如何评估改善效益以效率面之改善为例评估改善效益可由下述多种项目来进行产量成本时间空间面积距离员额库存金额周转金设备使用切换时间评估改善效益之指标生产力产出量投入量稼动率稼动时间稼动可能时间直接率直接作业时间实勤时间作业效率标准工时实耗工时综合绩效稼动率作业效率每台份标准工时每构成零件及工程之每台份工时总和标时低减率改善前标时改善后标时改善后标时充实度个别工程时间规制时间平衡率各工程正常时间总和规制时间工程数无标时间率无标时间无标时间有标时间人员降低率原来人数改善后人数原来人数冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲附表演练用及参考用表格冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲问题点评价表项目问题点与方针关连性重要性紧急性切身感期待效果问题解决能力处理之容易度解决必要期间其他综合评价著手顺位冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲年月日发掘问题检核表单位编号现象内容三呆问题点或原因改善着眼点或对策责任单位担当完成期限人员机器资材方法浪费勉强不均自责他责审核主管校正填表冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲年月日单位填表区分检内容检核具体现象或问题三呆人员浪费勉强不均资材浪费勉强不均机器设备浪费勉强不均方法浪费勉强不均发掘问题检核表冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲作业分析表车型现况改善案分析日期工场途程编号途程名称工程作业编号工程作业名称作业步骤作业条件使用工具时间改善着眼点个数距离次数简图分析者单位姓名冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲演练特性要因之逻辑关系演练决定特性或工作的结果列举诸要因脑力激荡集思广益不要遗漏以结果原因结果原因之系列连锁界定要因层次以符号圈选出主要因以符号圈选出或决定真原因特性次要因二次要因三次要因四次要因五次要因冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲改善事例报告书作成日单位姓名主题登录要因之解析选定理由目标设定目标值目标期限预计效果对策实施推进计划现状把握效果确认标准化反省与今后之课题冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲改善事例分类主题公司名提案者改善前改善后着眼点创意启发辛苦点图示及要点说明投入费用金额工时其他效果有形无形其他冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲问题分析工作表偏差说明是不是差别变化何者何处何时程度推定可能原因核对可能原因证实最可能原因冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲确立目标工作表目的列举决策所期望成果与可用资源并区分为必需或期望目标目标必需或期望冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲决策分析工作表方案目标必需目标详细内容说明可行或不可行说明可行或不可行说明行或大，内存大，处理能力强的特点。本系统中，超级节点的选取大体上是按区域来划分的。有两种超级节点的选择方法第是系统设定，比如让小型局域网内的服务器作为这个局域网的超级节点，这种超级节点具有处理能力强，功能稳定的特点，它们是静态的。第二种是动态产生，在软件中根据特定的算法，对节点的负载情况做出评估，计算出节点的资源消耗因子，让负载轻的节点担任本区域内的超级节点。节点的管理节点的管理实际上是节点之间互通信息的过程。主要包括下面几个步骤节点的登录当个节点连入系统时它需要登录到超级节点上，这里所说的登录就是与超级节点建立起连接，将自己的地址和用户名等网络信息注册到超级节点上便于以后的服务和管理。当然，也有可能此节点自己动态的变成超级节点接受其他普通节点的连接。超级节点本地维护着张表，这张表记录着所有和它连接过的节点的信息，这些信息包括节点的端口地址用户名连接状态节点的信誉度和节点的资源消耗因子等。簇内文件共享结构的建立旦节点连入系统，它将立即使用哈希函数计算出共享目录下的文件的关键字，通过方法将文件索引信息存放到匹配的节点上。因为这些信息是动态的，节点随时可能修改共享的内容，再加上这些信息有多有少，所以在节点中索引信息并不存储在数据库中，而是开辟块内存空间，以表的格式记录存放的关键字信息，这种方法减少了因读写数据库所消耗的时间，又从内存中搜索，提高了搜索效率。在实现上这里使用容器类。节点下载时连接的建立节点登录注册以后，就可以系统提供的下载功能，用户输入想要查询的文件名或想要查询的用户名，若是文件名，则计算出关键字，在簇内利用节点的路由表进行查询，同时提交给超级节点，超级节点转发查询请求到别的超级节点上。若是用户名，则直接将用户名发送给超级节点，超级节点根据查询内容首先搜索本地数据库，看是否有匹配的，若没有匹配的，则通过相应的路由算法将查询请求包发送到系统中的其他超级节点上。无论是文件搜索还是用户名搜索，最终都会向查询节点返回拥有该资源的源节点地址或者超时信息通知查询节点搜索无效。节点的退出节点的退出分超级节点的退出和普通节点的退出。超级节点退出时，会查询数据库表中的资源消耗因子字段，看聚簇内的哪个节点拥有顶替它成为超级节点的能力，将内存数据库中的信息和其他超级节点的路由信息通过网络发送给该节点并通知其它节点它的退出和超级节点的变更。普通节点的退出时，它首先将存储的关键字信息表传送给邻居节点，同时向超级节点发送个消息，与超级节点断开连接，超级节点将内存数据表中与该节点相关的项删除，并将该节点退出的消息发送到其他节点上以更新其他节点的路由表。以上是节点正常退出下的情况，但是由于网络本身的不稳定性，再加上硬件故障，软件异常等情况，不管是超级节点还是普通节点都有可能异常退出。五传输系统中关键技术的研究与实现是通过开辟个线程接收节点的入网和退网消息，转发节点的连接请求。客户端主要是在用户选择资源下载源后向此节点发送打洞请求消息和开启线程监听是否有打洞消息或发送了打洞请求可系因为相互因果关系所以相反或矛盾稀少没有关系奇怪相等非图解语言间有关系时使用不等其他可依需要选用或定义之。作成年月日实施场所资料出处制作者姓名冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲二十法简介法问题分析决策分析潜在的问题分析状况分析状况分析问题的认识过去将来潜在的问题分析将来对策问题分析原因究明决策分析选择决策冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲解决问题顺序图实施应变措施进度与计划比较供应报告预防措施消弥原因应变措施减少影响选择措施鉴定可能事项预测可能原因可能性严重性预测可能问题优先顺序必需目标期望目标结果比较与选择可行不可行较适合最少不良后果潜在问题分析新作业方法陈述偏差应有现象实际现象偏差说明偏差何者何处何时何种程度变化差别不是是推定可能原因变化在差别中与差别有关核对可能原因说明是不是证实确立目标期望成果可用资源区分目标必需目标限期期望目标份量产生可能措施权数分数决策分析你的工作认识环境分隔优先顺序问题计划决策执行决策冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲法分析例是非区分表分析项目是不是是的特征偏差事物是什么马达发生震动二号机噪音发热等号三号什么部份轴承部份其他部份轴承发热，润滑油容易变质何时发生半年来振动逐增大临时发生半年来从振幅多大应该马上检修频率多大不是与转速相同是运转速度的两倍相角个位相角两个位相角电气的或机械的原因机械的电气的因为电路切断后，振动不是马上消除冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲二十二企业如何推选问题解决的改善活动何谓品质强化改善活动经营管理者的任务亲身体认管理技术之要义重点问题明确化体质强化之改善活动与经营管理干部之任务消除人员物料设备系统等浪费与无效经营管理者带领示范工埸诊断培育管理技术干部活用管理技术方针明示改善指道督道实施增大附加价值尊重人性激发员工潜能冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲二强化品质的改善活动中常采用的代表性途径专家的改善内部专家外部专家机械顾问例政府之辅道机构专业顾问师例企管专家技术专家专案的改善任务编组专案小组小组管理式的改善改善小组品管小组零缺点小组自主管理式的改善改善圈团结圈品管圈圈冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲三推进合理化改善活动的重要配合导入之作法营造气氛组织化推进改善活动持续不断启蒙普及活动高阶层教育普及参观其他公司参加外部讲习会利用顾问师事例报告，成果报告管理者教育普及加强各部门，机能活动利用提案制度海报刊物事例报告培育人才培训专门技术人员改善实务人才提高从业员素质外部讲习阶层别实践教育机能别实践教育部门别实践教育活动计划在经营计划中之明定位设置改善专门部门职场内之推进体制职务范围工作分担以部门主管人员之改善活动幕僚人员之改善活动品管圈围结圈改善小组活动向高价经营干部报告活动效果开发相关技术系统公司内外交流，成果发表会冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲四改善与合理化推动者之任务深入各部门了解现状使问题点显出化归纳分析检讨掌握共通问题及重点问题明确需求改善课题及优先顺位拟定体质改善之方向性方案及目标