的要和供应链上的其他公司共同协商制定出供应链利益分配准则。该准则既能达成供应链成员企业之间有序和适度的竞争，又能对供应链额外的收益成员之间正常交易利益之外进行公平分配。参考文献李伊松基于供应链的敏捷物流系统构建研究年赵启兰企业物流管理机械工业出版社年第二版刘南兰振东运输与配送科学出版社年刘瑾产业敏捷供应链的物流模式研究年可获得低的价格而获更多的利润。相应的供应商就要吃较大的亏，反之亦然。在供应链中，通过交易使方过度获利而另方过度损失，并不能使供应链整体带来更大的竞争力。损失大的企业因为丧失自我强壮的机会使其能力削弱，从而导致供应链竞争力的削弱。无法做到快速反应产业链公司与保利德翔公司的合作囿于合同条款，当情况发生变化的时候，双方由于组织之间的藩篱会出现沟通不畅，无法快速反应，造成成本增加的后果。举个例子可以说明这个问题。在内煤炭运销合作中，从五彩湾运出的煤炭由于突发状况需要更改行车路线和载重标准，但是由于双方死守合同条款再加上沟通不到位，没有处置这样突发事件的预案，造成运煤车辆被交警罚款从而增加了不必要的成本，造成了损失。抗风险能力有限风险通常是指由于不能控制的些因素的影响，使得实际结果与事先估计有较大的背离而带来的经济损失。这些背离产生的原因，可能是对有关因素和未来情况缺乏足够情报而无法作出精确估计，也可能是由于考虑的因素不够全面而造成预期效果与实际效果之间的差异。在川渝储煤项目中，由于煤源或者运力等方面的问题，在运力不紧张月，供应链无法将大量煤炭运至储煤地，造成结果和预期的差距，从而影响到整条供应链上的企业盈利，旦发生这样的状况，产业链公司无法有效解决问题。节省成本的效果不明显在产业链公司和保利德翔公司的合作中，双方只是承担了己方独立的部分。两公司所构成的物流模式缺乏敏捷供应链减少物流活动的总成本从而减少供应链的总成本的优势，自然而然的，产业链公司发现这条供应链的成本并未降低到理想的效果。四引入敏捷供应链的必要性基于以上点，产业链公司急切需要建立敏捷供应链系统。我们知道，敏捷供应链强调物流的速度，增强供应链柔性，并且物流成本可以得到进步降低。敏捷供应链的这些特点可以解决产业链公司所遇到的系列问题，从种程度上说，构建敏捷供应链可以让这条以产业链公司为主导的煤炭产运销体系达到进步的优化，使得链上的各个节点企业获得更高的利润，也能够提供更好的服务。三基于产业链公司的敏捷物流系统建设产业链公司敏捷物流系统建设总体规划产业链公司的敏捷物流系统建设的总体要求为客户化原则是第原则，快财务物流等活动划分为企业的各个职能或部门，各个职能部门的调整全部由高层决策。这样的组织形式，各部门常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益，没有项职能对最终结果负责，并且无法按照部门进行利益管理并实现从生产到经营等各职能阶段成本的控制和正常价格的计算，因此供应链的效率会很低并且无法实现物流成本控制。产业链公司采取事业部组织形式。事业部制是种分权式的管理方式，每个事业部般都是自治的，由事业部经理对其全面绩效负责，同事拥有充分的战略和运营决策权力。其中，对物流活动的管理也被分配到各个事业部单独进行。事业部的优点在于分部经理对产品负责，管理责任明确并容易实施成本控制，同是提高了企业经营的灵活性。以产业链公司煤炭事业部为例子。部门全权和保利德翔公司接洽，并制定合同条款，其他部门给予最大程度的配合，在合同履行的过程中，公司其他部门必须无条件配合业务部的工作。实际上，在上文中提到的三种合作方式，煤炭事业部部横向集中了各个事业部的资源，还纵向上统括了购买生产销售等伴随企业经营行为而发生的活动，在这些活动中，以敏捷供应链为基础的产运销流程获得了企业组织结构的充分支持，从而使得物流系统达到最佳。五物流的基本职能考虑到敏捷物流的内涵主要是在敏捷供应链中对物流系统的产出提出更高的要求，而对般物流系统的构成并没有改变。敏捷物流系统的构成要素应该与般物流系统的构成要素相同，从功能上有运输存储保管包装装卸搬运流通加工配送和物流信息项功能。从物质基础上有物流设施物流装备物流工具信息技术及网络组织及管理要素。物流能力可以看成种综合的能力，整个物流系统能够提供的最大物流服务数量和质量就是这个物流系统的物流能力。敏捷物流系统应该是个由多个物流服务企业或者部门组成的系统，每个物流服务企业或者部门为这个敏捷物流系统提供相应的物流服务能力，以满足敏捷供应链的需求。因此，从系统构成的角度看，敏捷物流系统可以看成是由不同的物流能力组成的系统，这些物流能力可以按照敏捷供应链的需要进行组合，实现敏捷物流系统的目标。六建立有效的利益分配机制和激励机制供应链管理的目标是实现最低的运作成本。实现最优绩效和速响应原则是表现，同步化原则是标准，成本效率原则是核心。因此，我们可以用下图表示此系统的整体架构特点。图五产业链公司敏捷物流系统整体架构特点产业链公司需要集中核心竞争力，因此引入第三方物流企业，并在组织中起到协调整个系统的作用而信息共享平台的建设则保证了系统中各个节点企业的沟通和致，从而能够提供最为高效的服务市场敏感性和流程的体化是基于产业链公司内部组织结构适应此供应链和各个企业之间共同协作的基础上的。下面我们就分别介绍下几个方面的情况。二第三方物流企业可以看到产业链公司在与保利德翔的合作中是出于供应链的中心位置的。产业链公司由于自身掌握煤炭资源和资金优势，整合了整条供应链上下游企业，使得煤炭开采运输销售的这条产业链纳入公司运营体系之中，将运输配送环节外包给了保利德翔公司，既突出了核心优势，又规避了企业在物流方面的短板。实际上，这样使用专业第三方物流物流企业的做法是现在的主流趋势。在供应链管理中，供应链中企业出于对本身核心能力的关注，物流资源外包直被认为是种具有创造性的解决供应链中物流运作问题的途径，目前在全球范围内，第三方物流方式已经成为完成物流服务的主流运作方式。正如企业物流管理赵启兰主编第二版中第四章所说的那样，企业充分利用外部资源为企业的生产经营服务，动态的配置自身和其他企业功能业成本管理的动因及改进措施经管空间,罗亚明关于企业成本控制与管理的探究商业会计，雷立平浅谈降低成本的具体措施商业会计，林善华企业抓好成本管理十要点会计之友,该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。缺乏成本约束激励机制企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行同时，对成本管理较好经济效益有所提高的企业缺乏激励机制，缺乏调动管理者和广大职工的积极性。企业的技术水平制约了成本的降低技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在定时期，定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本直降低因此，企业管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高技术水平，但是企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少本期利润，但不定能增加经理任期内的利润，指望经理接受种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。成本资料缺乏准确性传统的成本核算多数是采用手工记账，所以，只能进行简单的核算，忽略对些复杂数据的核算。在现代科技飞速发展，计算机大量运用的条件下，就不能再简化核算，而应该对成本的归集和分配进行精确核算，力求成本的准确计算，为全面成本管理打下基础。本章小结综上所述，在社会主义市场经济和现代企业制度逐步建立完善的过程中，深化成本管理改革直是个突出而又迫切的问题。市场经济方面为企业的发展提供了任意驰聘的广阔天地，另方面使企业面临着激烈的市场竞争企业要生存求发展，就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，以低于竞争对手的成本水平进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。第四章企业成本管理的对策通过上章节的探讨。目前，企业的成本管理方面依然存在着很多的问题。现代企业的竞争，归根结底是企业产品质量与价格的竞争，若质量已达最优，价廉便成了首要的竞争管理环节。现代企业成本管理提出了个既体现激励机制，又体现约束机制的承包对策对销售部门实行多层次承包。方面，它减少了企业的费用支出，充分调动了销售人员的积极性另方面，货款可以及时收回，使销售费用处于可控状态，保证了企业的效益。大力加强企业成本的系统管理在市场经济条件下，企业成本管理工作应注重整体与全局，大力加强企业成本的系统管理。拓展成本管理范围。随着我国经济形势的变化，企业成本管理范围也开始由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理。譬如边际成本，可避免成本，未来成本等等。些研究分析各种决策成本也成为企业成本管理的重要内容。在成本管理中，重视和加强对管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失。延伸成本管理界限。在市场经济条件下，企业只有将视野延伸到市场需求分的要和供应链上的其他公司共同协商制定出供应链利益分配准则。该准则既能达成供应链成员企业之间有序和适度的竞争，又能对供应链额外的收益成员之间正常交易利益之外进行公平分配。参考文献李伊松基于供应链的敏捷物流系统构建研究年赵启兰企业物流管理机械工业出版社年第二版刘南兰振东运输与配送科学出版社年刘瑾产业敏捷供应链的物流模式研究年可获得低的价格而获更多的利润。相应的供应商就要吃较大的亏，反之亦然。在供应链中，通过交易使方过度获利而另方过度损失，并不能使供应链整体带来更大的竞争力。损失大的企业因为丧失自我强壮的机会使其能力削弱，从而导致供应链竞争力的削弱。无法做到快速反应产业链公司与保利德翔公司的合作囿于合同条款，当情况发生变化的时候，双方由于组织之间的藩篱会出现沟通不畅，无法快速反应，造成成本增加的后果。举个例子可以说明这个问题。在内煤炭运销合作中，从五彩湾运出的煤炭由于突发状况需要更改行车路线和载重标准，但是由于双方死守合同条款再加上沟通不到位，没有处置这样突发事件的预案，造成运煤车辆被交警罚款从而增加了不必要的成本，造成了损失。抗风险能力有限风险通常是指由于不能控制的些因素的影响，使得实际结果与事先估计有较大的背离而带来的经济损失。这些背离产生的原因，可能是对有关因素和未来情况缺乏足够情报而无法作出精确估计，也可能是由于考虑的因素不够全面而造成预期效果与实际效果之间的差异。在川渝储煤项目中，由于煤源或者运力等方面的问题，在运力不紧张月，供应链无法将大量煤炭运至储煤地，造成结果和预期的差距，从而影响到整条供应链上的企业盈利，旦发生这样的状况，产业链公司无法有效解决问题。节省成本的效果不明显在产业链公司和保利德翔公司的合作中，双方只是承担了己方独立的部分。两公司所构成的物流模式缺乏敏捷供应链减少物流活动的总成本从而减少供应链的总成本的优势，自然而然的，产业链公司发现这条供应链的成本并未降低到理想的效果。四引入敏捷供应链的必要性基于以上点，产业链公司急切需要建立敏捷供应链系统。我们知道，敏捷供应链强调物流的速度，增强供应链柔性，并且物流成本可以得到进步降低。敏捷供应链的这些特点可以解决产业链公司所遇到的系列问题，从种程度上说，构建敏捷供应链可以让这条以产业链公司为主导的煤炭产运销体系达到进步的优化，使得链上的各个节点企业获得更高的利润，也能够提供更好的服务。三基于产业链公司的敏捷物流系统建设产业链公司敏捷物流系统建设总体规划产业链公司的敏捷物流系统建设的总体要求为客户化原则是第原则，快财务物流等活动划分为企业的各个职能或部门，各个职能部门的调整全部由高层决策。这样的组织形式，各部门常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益，没有项职能对最终结果负责，并且无法按照部门进行利益管理并实现从生产到经营等各职能阶段成本的控制和正常价格的计算，因此供应链的效率会很低并且无法实现物流成本控制。产业链公司采取事业部组织形式。事业部制是种分权式的管理方式，每个事业部般都是自治的，