培训方法最终确定了培训场所和设备。员工培训是培训目标和期望结果培训内容培训指导者受训者培训日期培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出个以培训目标和结果为指南的系统实施方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然个系统的培训方案不定为有效的培训方案，但个有效的培训实施方案必须是系统考虑的培训实施方案。员工培训在企业中的具体应用我们可以从培训的实施模型来了解企业如何全面正确地实施培训。培训的实施模型培训的实施模型由三个阶段组成前期准备阶段培训实施阶段和评价培训阶段。从培训实施模型中，可以看出，整个培训过程，从培训需求分析开始，至评价结果的转移结束，通过评价培训阶段的不同进行反馈，这样整个过程才是完整的个实施过程。企业在进行员工培训中要具体了解这三个阶段。前期准备阶段培训实施阶段评价培训阶段反馈图培训与开发的实施模型培训的前期准备阶段企业在进行员工培训前要先做前期准备阶段，这个阶段主要分为两个步骤培训需求分析和确立目标。培训需求分析确立目标设计培训计划希望达到的结果学习的原则组织的制约受训者的特点具体的方法预算实施培训确定标准受训者先测培训控制针对标准评价培训结果评价结果的转移工作效率变化培训需求分析企业要实施培训必然要进行培训需求分析，在培训需求分析中，我们需要考虑作以下几点分析需求分析的参与者。般在企业中，培训需求分析有以下些人人力资源部工作人员员工本人上级同事下属客户有关项目专家客户及其他相关人员等。现有的记录分析。这是获取培训需求信息的重要方面，这些现有的记录主要包括产品数量产品质量废品率缺勤率客户投拆率事故发生率绩效评估设备运作年报生产年报工作描述聘用标准个人档案等等。培训需求分析的方法。如个人面谈小组面谈问卷关键事件工作分析任务分析讲授法演示法案例法讨论法视听法角色扮演法等，前面已经了解过。培训需求分析的具体方法有三种任务分析法，是对工作任务进行详细研究以确定工作中需要什么知识技能，然后根据所需知识和技能制定培训计划的分析。绩效分析法，考察员工目前的实际绩效与理想绩效的差距，确认存在问题之处，改进是否有价值，推测员工意愿，差距定位。前瞻性分析法，是根据员工调动升迁年龄身体和市场等原因引起的不适应工作。解决员工绩效问题的流动模型。通过流动模型我们可以从员工绩效问题中分析出培训的需求，进而为确定培训目标作好准备。图解决员工绩效问题的模型确定目标确立目标是指确立培训目标。根据培训需求分析来确立目标，确立目标时应注意以下几点要和组织长远目标相吻合次培训的目标不要太多员工绩效出问题是否重要是否是态度出问题是否是技能问题是否是评价系统问题是否是报酬系统问题是否是惩罚系统问题是否是员工其他问题寻找其他方法忽视转岗安排脱产培训安排脱产培训安排在职培训安排实习机会安排脱产培训安排业余学习修正评价系统修正报酬系统流动是否是知识问题修正处罚系统是是是是是是是是否否否否否习了怎样做人的道理和在社会上的价值。其次感谢我的老师们悉心教导，用渊博的学识灌输我们理论知识，让我们在社会上创造自身价值。特别感谢我的指导老师，总在百忙之中还要次次点点的指导我们如何写好论文。最后感谢徐州工程机械集团团委部门和工会及徐工液压件有限公司营销部门的大力支持，让我在徐工集团了解到个大型现代化企业的基本运营制度，学到了徐工人的敬业精神和他们为现代化企业改革所付出的努力。再次感谢他们对我们的教导和帮助，让我们在社会中创造和实现自己的价值。林林只是教师讲授，没有反馈④受训者之间不能讨论，不利于促进理解学过的知识不易被巩固。演示法。演示法是运用定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白种事务是如何完成的。演示法要求示范前准备好所有的用具，搁置整齐让每个受训者都能看清示范物示范完毕，让每个受中者试试④对每个受训者的试做都给予立即的反馈。演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为有助于激发受训者的学习兴趣可利用多种感官，做到看听想问，相结合有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为适用的范围有限，不是所有的内容都能演示演示装置移动不方便，不利于教学场所的交更演示前需要定的费用和精力做准备。案例法。案例是指用定视听媒介，如文字录音录像等，所描述的客观存在的真实情景。它作为种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例用于教学有三个基本要求内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名单位名地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变教学中应包含定的管理问题，否则便无学习与研究的价值教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为些既定的教学目的服务的。案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例法的优点它提供了个系统的思考模式在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另些有关管理方面的知识与原则作为个简便方法，有利于使受培训者参与企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于每个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不定能与培训目的很好吻合案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能像当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。表各种培训方法学习效果比较培训方法反馈强化实践激励转移适应个体费用案例法中中良中中差低研讨会优良良优良中中偏低讲授法差差差差差差低计划指导优中良良差中偏良高角色扮演中中良中中中中偏高确定培训场所及设备培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室会议室工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适宜的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材笔记本笔模型，有的还需幻灯机录相机等，不同的培训内容及否否用，实现两次减速关门。直至门关闭后，压下行程开关，使线圈断电释放，进行能耗制动。图自动开关门电路电梯的方向控制环节任何类别的电梯，其运行的充分与必要条件之要有确定的电梯运行方向，因此所有电梯的确定运行方向的控制环节简称定向环节，在所有电梯的整体控制系统中也与电梯的自动开关门控制环节样，是个至关重要的控制环节。所谓电梯的方向控制环节，是根据电梯轿厢内乘客欲往层楼的位置信号或各层楼大厅乘客的召唤信号位置与电梯所处层楼的位置信号进行比较凡是在电梯位置信号上方向的轿内或层楼厅外召唤信号，则电梯定上行方向凡在其下方向的，则定下行方向。河南理工大学万方科技学院本科毕业论文在方向控制环节中，般集选电梯必须满足下列几点要求。轿内指令信号优先于各层楼厅外召唤信号而定向，即当空轿厢电梯被层厅外乘客召唤到达该层后，层的乘客即可进入电梯轿厢内而揿按指令按钮令电梯定上行方向或下行方向若该乘客虽进入轿厢内且电梯门未关闭而尚未揿按指令按钮前即电梯尚未定出方向，出现其他层楼的厅外召唤信号时，如此召唤信号指令电梯的运行方向有别于已进入轿厢内的乘客要求指令电梯的运行方向，则电梯的运行方向应由已进入轿厢内的乘客要求而定向，而不是根据其他层楼厅外乘客的要求而定向。这就是所谓的轿内优先于厅外。只有当电梯门延时关闭后，而轿内又无指令定向的情况下，才能按各层楼的召唤信号的要求而定出电梯运行方向，但旦定出电梯运行方向后，再有其他层楼的召唤信号就不能更改已定的运行方向了。要保持最远层楼召唤信号所要求的电梯运行方向，而不能轻易地更改，这样以保证最高层楼或最低层楼乘客的乘用电梯，而只有在电梯完成最远层楼乘客的要求后，方能改变电梯运行方向。在有司机操纵电梯时，当电梯尚未启动运行的情况下，应让司机有强行改变电梯运行方向的可能性。这种在我国电梯尚未广泛普及，又以有司机操纵为主的使用情况下，这强行换向也是必要的。而在电梯检修状况下，电梯的方向控制应由检修人员直接揿按轿厢内操纵箱上或轿厢顶的检修箱上的方向按钮即令电梯定向上或向下运行而当松开方向按钮即令电梯消失运行方向并使电梯立即停车。河南理工大学万方科技学院本科毕业论文图电梯的方向控制电路电梯的方向控制电路由各楼层的换位继电器提供两对动断触头，并且按楼层顺序连接起来，两头分别与上行和下行方向继电器线圈相接，组成个定向链。而在每层楼换位继电器两对动断触头的中间连接处与各楼层的轿内指令继电器的动合触头相连，组成指令链。电梯只有上行和下行两个方向，而选着运行反方向的依据也只有两个是你要去哪层二是电梯轿厢现在在那层楼。电梯的启动加速和减速平层控制环节电梯从站启动运行，到站停站。其运行过程是电梯电动机松闸起动加速快速稳定运行，进入停站楼层区域时减速，进入平层区域时制动停车抱闸停层。这连串的动作我们称为电梯的启动加河南理工大学万方科技学院本科毕业论文速和减速平层控制。电梯的启动加速主要有电梯电动机及相应的动断动合开关控制，控制原理比较简单，在此不在赘述。电梯的运动环节中，最培训方法最终确定了培训场所和设备。员工培训是培训目标和期望结果培训内容培训指导者受训者培训日期培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出个以培训目标和结果为指南的系统实施方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然个系统的培训方案不定为有效的培训方案，但个有效的培训实施方案必须是系统考虑的培训实施方案。员工培训在企业中的具体应用我们可以从培训的实施模型来了解企业如何全面正确地实施培训。培训的实施模型培训的实施模型由三个阶段组成前期准备阶段培训实施阶段和评价培训阶段。从培训实施模型中，可以看出，整个培训过程，从培训需求分析开始，至评价结果的转移结束，通过评价培训阶段的不同进行反馈，这样整个过程才是完整的个实施过程。企业在进行员工培训中要具体了解这三个阶段。前期准备阶段培训实施阶段评价培训阶段反馈图培训与开发的实施模型培训的前期准备阶段企业在进行员工培训前要先做前期准备阶段，这个阶段主要分为两个步骤培训需求分析和确立目标。培训需求分析确立目标设计培训计划希望达到的结果学习的原则组织的制约受训者的特点具体的方法预算实施培训确定标准受训者先测培训控制针对标准评价培训结果评价结果的转移工作效率变化培训需求分析企业要实施培训必然要进行培训需求分析，在培训需求分析中，我们需要考虑作以下几点分析需求分析的参与者。般在企业中，培训需求分析有以下些人人力资源部工作人员员工本人上级同事下属客户有关项目专家客户及其他相关人员等。现有的记录分析。这是获取培训需求信息的重要方面，这些现有的记录主要包括产品数量产品质量废品率缺勤率客户投拆率事故发生率绩效评估设备运作年报生产年报工作描述聘用标准个人档案等等。培训需求分析的方法。如个人面谈小组面谈问卷关键事件工作分析任务分析讲授法演示法案例法讨论法视听法角色扮演法等，前面已经了解过。培训需求分析的具体方法有三种任务分析法，是对工作任务进行详细研究以确定工作中需要什么知识技能，然后根据所需知识和技能制定培训计划的分析。绩效分析法，考察员工目前的实际绩效与理想绩效的差距，确认存在问题之处，改进是否有价值，推测员工意愿，差距定位。前瞻性分析法，是根据员工调动升迁年龄身体和市场等原因引起的不适应工作。解决员工绩效问题的流动模型。通过流动模型我们可以从员工绩效问题中分析出培训的需求，进而为确定培训目标作好准备。图解决员工绩效问题的模型确定目标确立目标是指确立培训目标。根据培训需求分析来确立目标，确立目标时应注意以下几点要和组织长远目标相吻合次培训的目标不要太多员工绩效出问题是否重要是否是态度出问题是否是技能问题是否是评价系统问题是否是报酬系统问题是否是惩罚系统问题是否是员工其他问题寻找其他方法忽视转岗安排脱产培训安排脱产培训安排在职培训安排实习机会安排脱产培训安排业余学习修正评价系统修正报酬系统流动是否是知识问题修正处罚系统是是是是是是是是否否否否否