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员工培训是培训目标和期望结果培训内容培训指导者受训者培训日期培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出个以培训目标和结果为指南的系统实施方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。

虽然个系统的培训方案不定为有效的培训方案，但个有效的培训实施方案必须是系统考虑的培训实施方案。

员工培训在企业中的具体应用我们可以从培训的实施模型来了解企业如何全面正确地实施培训。

培训的实施模型培训的实施模型由三个阶段组成前期准备阶段培训实施阶段和评价培训阶段。

从培训实施模型中，可以看出，整个培训过程，从培训需求分析开始，至评价结果的转移结束，通过评价培训阶段的不同进行反馈，这样整个过程才是完整的个实施过程。

企业在进行员工培训中要具体了解这三个阶段。

前期准备阶段培训实施阶段评价培训阶段反馈图培训与开发的实施模型培训的前期准备阶段企业在进行员工培训前要先做前期准备阶段，这个阶段主要分为两个步骤培训需求分析和确立目标。

培训需求分析确立目标设计培训计划希望达到的结果学习的原则组织的制约受训者的特点具体的方法预算实施培训确定标准受训者先测培训控制针对标准评价培训结果评价结果的转移工作效率变化培训需求分析企业要实施培训必然要进行培训需求分析，在培训需求分析中，我们需要考虑作以下几点分析需求分析的参与者。

般在企业中，培训需求分析有以下些人人力资源部工作人员员工本人上级同事下属客户有关项目专家客户及其他相关人员等。

现有的记录分析。

这是获取培训需求信息的重要方面，这些现有的记录主要包括产品数量产品质量废品率缺勤率客户投拆率事故发生率绩效评估设备运作年报生产年报工作描述聘用标准个人档案等等。

培训需求分析的方法。

如个人面谈小组面谈问卷关键事件工作分析任务分析讲授法演示法案例法讨论法视听法角色扮演法等，前面已经了解过。

培训需求分析的具体方法有三种任务分析法，是对工作任务进行详细研究以确定工作中需要什么知识技能，然后根据所需知识和技能制定培训计划的分析。

绩效分析法，考察员工目前的实际绩效与理想绩效的差距，确认存在问题之处，改进是否有价值，推测员工意愿，差距定位。

前瞻性分析法，是根据员工调动升迁年龄身体和市场等原因引起的不适应工作。

解决员工绩效问题的流动模型。

通过流动模型我们可以从员工绩效问题中分析出培训的需求，进而为确定培训目标作好准备。

图解决员工绩效问题的模型确定目标确立目标是指确立培训目标。

根据培训需求分析来确立目标，确立目标时应注意以下几点要和组织长远目标相吻合次培训的目标不要太多员工绩效出问题是否重要是否是态度出问题是否是技能问题是否是评价系统问题是否是报酬系统问题是否是惩罚系统问题是否是员工其他问题寻找其他方法忽视转岗安排脱产培训安排脱产培训安排在职培训安排实习机会安排脱产培训安排业余学习修正评价系统修正报酬系统流动是否是知识问题修正处罚系统是是是是是是是是否否否否否习了怎样做人的道理和在社会上的价值。

其次感谢我的老师们悉心教导，用渊博的学识灌输我们理论知识，让我们在社会上创造自身价值。

特别感谢我的指导老师，总在百忙之中还要次次点点的指导我们如何写好论文。

最后感谢徐州工程机械集团团委部门和工会及徐工液压件有限公司营销部门的大力支持，让我在徐工集团了解到个大型现代化企业的基本运营制度，学到了徐工人的敬业精神和他们为现代化企业改革所付出的努力。

再次感谢他们对我们的教导和帮助，让我们在社会中创造和实现自己的价值。

林林只是教师讲授，没有反馈④受训者之间不能讨论，不利于促进理解学过的知识不易被巩固。

演示法。

演示法是运用定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白种事务是如何完成的。

演示法要求示范前准备好所有的用具，搁置整齐让每个受训者都能看清示范物示范完毕，让每个受中者试试④对每个受训者的试做都给予立即的反馈。

演示法用于教学同样优点与缺点并存。

其优点为有助于激发受训者的学习兴趣可利用多种感官，做到看听想问，相结合有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。

演示法的缺点为适用的范围有限，不是所有的内容都能演示演示装置移动不方便，不利于教学场所的交更演示前需要定的费用和精力做准备。

案例法。

案例是指用定视听媒介，如文字录音录像等，所描述的客观存在的真实情景。

它作为种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。

案例用于教学有三个基本要求内容应是真实的，不允许虚构。

为了保密有关的人名单位名地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变教学中应包含定的管理问题，否则便无学习与研究的价值教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为些既定的教学目的服务的。

案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为个教学方式它也不可避免优缺点并存。

案例法的优点它提供了个系统的思考模式在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另些有关管理方面的知识与原则作为个简便方法，有利于使受培训者参与企业实际问题的解决。

案例法的不足之处在于每个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不定能与培训目的很好吻合案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能像当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。

表各种培训方法学习效果比较培训方法反馈强化实践激励转移适应个体费用案例法中中良中中差低研讨会优良良优良中中偏低讲授法差差差差差差低计划指导优中良良差中偏良高角色扮演中中良中中中中偏高确定培训场所及设备培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。

培训场所有教室会议室工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适宜的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。

培训设备则包括教材笔记本笔模型，有的还需幻灯机录相机等，不同的培训内容及否否，称量车第次投入使用前或计量不准时应在配料线全线校秤。

具体方法是在电子秤空秤的情况下进行去皮操作，即将称量车分别开到每料仓下的精确位置停稳后按下电脑称重控制器的去皮按键，以使电脑取得每料仓下的称重零点数据。

料仓下单独校秤校准过的电子秤在使用过程中如发现计量不准均应及时校秤，如计量不准现象仅在单个料仓下，可单独对此料仓校秤。

方法为在电子秤空秤的情况下进行去皮操作，即将计量车开到此料仓下的精确位置停稳后按下电脑称重控制器的去皮按键，以使电脑取得此料仓下的称重零点数据。

紧急停止和关闭电源在配料称量车控制柜的左侧有个紧急停止开关，当发生紧急状况时按下此开关，配料车就会立即停下。

此紧急停止开关按下同时切断电脑称重控制器和交流变频调速器的电源，但要关闭控制柜的总电源须切断控制柜内的空气开关。

由于计量车的驱动为交流变频调速器，如计量车关电后再加电必须有秒钟时间间毕业论文第页隔，否则交流变频调速器的保护功能使计量车无法行进，计量车在行进中假如发生非正常停车请关电后隔秒再加电，通常可恢复正常。

禁止的非法操作料斗秤所承载的重量如超过其结果有可能使称重部件损坏。

料斗秤如承受过大的冲击力其结果有可能使称重部件损坏。

打印机更换打印纸或色带过程中有打印机手册规定的非法操作，其结果有可能造成打印机损坏。

位置检测装置和接近开关松动后继续使用计量车，其结果有可能造成位置检测装置和接近开关因碰撞而损坏。

毕业论文第页第五章经验与总结历时三个月的毕业设计即将结束了。

面对着满桌摆放得有些凌乱的设计资料，三个月设计的点点滴滴成功与失败都好象近在眼前。

次次地跑去图书馆查阅资料，遍遍翻阅以前的教科书，在电脑前坐就是几个小时上网找芯片，切都让我深深地体会到点滴的积累是多么重要。

以前总以为每门课程考过就没用了，通过这次设计我明白了这些课程都息息相关，如果扎扎实实地学好他们确实是笔不小的财富。

回头看下并不轻松的三个月，我碰到了很多困难。

首先是专业的些基础知识掌握不扎实，开始接到设计课题时竟有些无从下手。

虽然去生产现场参观了，可对于芯片的选型还是没有明确的方向。

只好花了大量的时间又把以前的教科书看了遍，才有了些感觉。

其次，设计工作没有清晰的条理性也让我在设计之初浪费了很多时该被记录输电干线相关的频率成份，也就是，个赫兹和个赫兹个分贝和个赫兹，或个赫兹和个分贝。

这确定那数据说明规格为个赫兹赫兹普通模态拒绝赫兹更新率。

图。

滤波器响应，横坐标为频率，纵坐标为增益分贝图过滤响应，过滤器的响应，然而，将会以字改变如图中所示分贝以个赫兹分贝以个赫兹当。

毕业论文第页图。

滤波器响应，横坐标为频率，纵坐标为增益分贝图和显示个赫兹和个赫兹穿过字的全部范围，也就是，对的。

毕业论文第页截断在上的两实现个截断方案当重复性反馈它的输入。

那十中选来自过滤器的数字输出命令因此有积极的偏移和否定偏移术语。

结果，总计阶段的结局被包含在每个中以便来自过滤器的每个输出命令起总计而且平均早先的滤波器输出生产个新的有效输出结果写到数据位上。

这样，当培训方法最终确定了培训场所和设备。

员工培训是培训目标和期望结果培训内容培训指导者受训者培训日期培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出个以培训目标和结果为指南的系统实施方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。

虽然个系统的培训方案不定为有效的培训方案，但个有效的培训实施方案必须是系统考虑的培训实施方案。

员工培训在企业中的具体应用我们可以从培训的实施模型来了解企业如何全面正确地实施培训。

培训的实施模型培训的实施模型由三个阶段组成前期准备阶段培训实施阶段和评价培训阶段。

从培训实施模型中，可以看出，整个培训过程，从培训需求分析开始，至评价结果的转移结束，通过评价培训阶段的不同进行反馈，这样整个过程才是完整的个实施过程。

企业在进行员工培训中要具体了解这三个阶段。

前期准备阶段培训实施阶段评价培训阶段反馈图培训与开发的实施模型培训的前期准备阶段企业在进行员工培训前要先做前期准备阶段，这个阶段主要分为两个步骤培训需求分析和确立目标。

培训需求分析确立目标设计培训计划希望达到的结果学习的原则组织的制约受训者的特点具体的方法预算实施培训确定标准受训者先测培训控制针对标准评价培训结果评价结果的转移工作效率变化培训需求分析企业要实施培训必然要进行培训需求分析，在培训需求分析中，我们需要考虑作以下几点分析需求分析的参与者。

般在企业中，培训需求分析有以下些人人力资源部工作人员员工本人上级同事下属客户有关项目专家客户及其他相关人员等。

现有的记录分析。

这是获取培训需求信息的重要方面，这些现有的记录主要包括产品数量产品质量废品率缺勤率客户投拆率事故发生率绩效评估设备运作年报生产年报工作描述聘用标准个人档案等等。

培训需求分析的方法。

如个人面谈小组面谈问卷关键事件工作分析任务分析讲授法演示法案例法讨论法视听法角色扮演法等，前面已经了解过。

培训需求分析的具体方法有三种任务分析法，是对工作任务进行详细研究以确定工作中需要什么知识技能，然后根据所需知识和技能制定培训计划的分析。

绩效分析法，考察员工目前的实际绩效与理想绩效的差距，确认存在问题之处，改进是否有价值，推测员工意愿，差距定位。

前瞻性分析法，是根据员工调动升迁年龄身体和市场等原因引起的不适应工作。

解决员工绩效问题的流动模型。

通过流动模型我们可以从员工绩效问题中分析出培训的需求，进而为确定培训目标作好准备。

图解决员工绩效问题的模型确定目标确立目标是指确立培训目标。

根据培训需求分析来确立目标，确立目标时应注意以下几点要和组织长远目标相吻合次培训的目标不要太多员工绩效出问题是否重要是否是态度出问题是否是技能问题是否是评价系统问题是否是报酬系统问题是否是惩罚系统问题是否是员工其他问题寻找其他方法忽视转岗安排脱产培训安排脱产培训安排在职培训安排实习机会安排脱产培训安排业余学习修正评价系统修正报酬系统流动是否是知识问题修正处罚系统是是是是是是是是否否否否否