能达到这种要求的企业。因为目前来说还没有家收割机厂的产品强大到消费者非买不可的地步，消费者般要在几种品牌之间选择，而经销商也都是同时经营几种品牌的收割机。虽然说福田鼓励经销商专营，但实际上行不通。将来待中收产品成为强势品牌后，可逐步推行特许专卖排他性分销制度。但可对经销商经营中收竞争对手产品的品牌种类及数量加以限制。二分销区域经销商不得跨区销售。对于分配给经销商的产品，供应商中收各销售公司在分销区域内的任何销售都必须授权给经销商。三价格及折扣政策四付款条件五销售配额六售后服务维修费用七广告和促销义务等三激励渠道成员单纯的交易关系不能使渠道形成种长久的竞争力目前中收股份与各经销商之间是种这种着眼于短期利益的交易关系，经销商觉得经销中收产品有利可图时会向用户尽力推销，觉得无利可图时又会转而向用户推销其他有利可图的产品。中收与经销商之间这种单纯的交易关系不能使渠道形成种长久的竞争力。二采用与经销商建立长久关系的激励措施建议中收与选中的经销商建立长久的战略伙伴合作关系，通过提高经销商素质的方法来促进销售。在伙伴式销售渠道中，中收与经销商由我和你的关系变为我们的关系。中收与经销商体化经营，实现中收对渠道的集团控制，使分散的经销商形成个整合体系，渠道成员为实现自己及大家的目标共同努力，追求双赢。与经销商建立长久关系的方法有两种，种是培训，种是分销规划。培训对经销商进行培训，培训的内容为产品市场开拓计算机网络等方面。可采用以下的培训方式中收将经销商集中在起集合强化训练很多厂商采用这种培训方式。美国迪尔公司的经销商的销售及服务人员都要参加迪尔公司的培训，并在考试合格后授予证书广州本田也采用这种方式。为深入贯彻广州本田整车销售售后服务零部件供应信息反馈四位体营销理念，广州本田销售部在公司本部及北京昆明和杭州等地举办广州本田汽车特约店销售培训班，培训内容包括广州本田情况介绍，广州本田营销理念及营销模式轿车市场分析销售管理和终身顾客售后服务体系及流程。由中收派出的业务代表或者销售工程师对经销商予以实地培训中收向经销商邮寄培训资料或者中收内部刊物等经销规划经销规划的核心是帮助经销商以最佳的方式进行经营所谓经销规划，就是把中收的需要与经销商的需要结合起来，建立有计划的，专业化管理的垂直市场营销系统。中收的营销部门应加强经销规划的职能。各销售公司设立专门部门负责确定经销商的需要，制定交易计划，帮助经销商以最佳的方式进行经营。该部门与经销商共同制定交易目标存货水平商品陈列电子信息交换网络售后服务销售培训要求和广告与销售促进计划。其结果是能够提高经销商的运作效率与经营效益，更好地激励经销商为中收服务。经销规划的目的是将你我变成我们中收进行经销规划这样做的目的是改变经销商的观念，以前他们认为因为他们站在最终用户边与中收讨价还价而赚钱，现在使他们认为赚钱是因为站在中收边。四渠道冲突管理中收渠道冲突的两种形式中收建立了由批发商与零售商组成的垂直渠道，中收总是希望渠道成员之间相互合作，获得比各高企业整体的管理水平和运作效率。充分的内部沟通由于企业实施不仅仅局限于项目小组，而且涉及到相关的各业务与职能等部门，顺畅的沟通可以提高处理问题和决策的效率。充分的内部培训包括技术培训与操作培训。如果内部的技术培训不到位，那么旦咨询公司的技术人员在项目完成后撤离，公司很难适应这套新搭建的系统。如果内部的操作培训不到位，将直接导致大量数据与流程，并导致财务系统产生紊乱。这是部分企业实施系统失败的原因之。的加入，为中国农机行业打进国际市场创造了有利条件。中收也应积极参与国际市场的竞争，争取占领国外收割机的部分低端市场。五实施新的营销渠道应注意的问题人才引进与培养建立垂直式市场营销系统，对公司营销管理的水平要求较高。公司能否吸引留住使用高层次的营销人才，是实施该系统能否成功的关键。二培训在实施新的营销渠道系统过程中，为了在不同的渠道成员之间达成共识，树立营销观念，提高人员素质，需要建立培训中心并定期对公司内部成员及经销商开展培训。既包括营销技能培训也包括技术培训。三对困难的准备对销售公司的服务区域及现有经销商的级别进行划分，需要做大量细致周到的工作。总体上减少了经销商数量可能在短期内对销售量造成负面影响。对这些困难要作好准备。四新的渠道体系对中收信息系统要求高采取销售公司体制后，对中收信息系统的要求非常高。以前的营销由各个分厂直接决策，现在更多的统到中收营销中心的层面上来，这要求中收拥有套高效运行的销售信息系统。从今年运行的情况来看，中收的信息系统显然难以满足新体制的需要。这是个非常值得注意的情况。由于采用短而宽的渠道，大区销售公司所面对的经销商数目仍然众多，仍然会存在管理不力及信息传递失灵的问题，采用基于网络技术的销售信息系统就能解决这些问题。第四节营销渠道管理评估与选择渠道成员前面所讨论的最佳顾客推动的分销系统已经设计出来，由于采用选择性的分销策略，意味着要评估并选择合适的渠道伙伴来实施渠道战略。选择的准则见表表评估与选择经销商的标准财务实力资产负债表收入利润销售能力销售人员的数量推销及技术专长经营范围主营产品兼营产品配套产品信誉领导才能资信情况行业地位管理人员的背景专业知识水平市场覆盖率地理覆盖率行业覆盖率覆盖区域顾客光顾的频度销售业绩管理水平规划雇员关系营销导向战略方向广告及促销在何种媒体刊登广告刊登广告的数量及金额刊登广告的效果培训内部自我培训是否愿意供应商参与物流设施运输能力存货种类与规模仓储设施与面积订货与付款记录售后服务售后跟进程度三包工作情况客户反映相关产品线的销售业绩总的销售业绩发展前景向客户渗透的能力合作态度是否愿意为中收品牌产品投入资源是否遵守中收的分销政策是否在联合项目中合作是否分享有关销售数据是否接受定额二渠道成员分销政策般包括以下几点经营产品结合现阶段实际，不能实行特许经营专卖制度，即强迫选中的经销商只经营中收的联合收割机产品。般说来，凡属成功的特许经营，要有个在市场上已经建立起来良好声誉及强势品牌的特许经营授权企业。国内还没有家行其商及农民生产适销对路的农副产品如何为他们提供最新的国内外求购信息以及流的新产品新技术新工艺信息极为迫切。网站应从卖方市场出发，从起步便与世界建立起紧密关系，实现网上农业国际信息的突破。适应市场经济，走政府牵动资本运作双管之路通过中央省市各级政府部门的牵线搭桥，尽快与供销系统的物理网络挂钩，利用起供销系统内属于信息采集环节的基层网络。然后建立利益机制，紧密网站与该基层网络的合作关系。先搞试点运行，然后再根据实力或需要逐步扩大。实施方案围绕网站的运行策划思路，在资金短缺的情况下，拟出以下实施方案农业流通行业是政府支持和扶持的行业。优先利用省政府农业部门与省供销总社的职能力量，调动各级农口职能部门的支持参与。选择典型的生产基地或产品集散地优先试行，先期可重点抓好试点的运作，创出成效后再加以利用扩大。利用政府的支持，通过信息置换或免费宣传等方式，将农业系统与供销系统的物理网络纳入经营轨道。物理网络终端建国以来，供销社发展为庞大的供销网络，乡级是终端。在终端或接近终端配备套网络传输设备政府会做，保证当地信息通过更少的环节传到本网站。首先选择河北省的几个试点，逐步发展。然后开辟几个有特色的农业大省优先配置物理网络，将这些省份的农副产品信息推上网络再根据运作情况及自身实力逐步扩大物理网络的发展范围。在各省市寻找有实力的农副产品批发市场，通过利益捆绑的方式，把双方的紧密结合起来，从而保障全国信息来源。在总部或分区办事机构设专职监督人员，负责信息的监督与协调工作。利用与太平洋经合组织的合作伙伴关系，力争赢取个成员体的支持，实现国际信息的采集。建立多语言版本，与个成员国网站寻求合作，实现资源共享。网站采取会员制，初期实行会员免费加入，并保证提供完善的服务与流的信息，当具有定的客户群后，开始收费，初期会费要保证让会员能够承受，以后会费逐渐提高。当用户对网站产生定的依赖性并能够主动到网上发布信息后，开始逐渐取消物理网络的信息采集责任。考虑自身的信息资源的利用，建立贸易公司开展内外贸易。与银行合作，实现网上支付和交易。合作发行农副产品信息网刊，开始免费发放给各农业基地和联合体专业承包户，年后收费。利润预测与分析商铺出租会费收入年中期中国互联网用户将超过万户，收费并逐年增加收费标准向各级政府收取服务费年开始第批收费内外贸易收入年自建贸易公司或与贸易公司合作的分成点击量收入年开始与电信局分成信息量收入年信息发布与索取均收费农副产品信息网刊发行收入，年发行量达万份年开始减少发行量，年全面改为电子版网站广告发布收入点击量的增加，年开始收入收入表单位万元项目年份商铺租用费贸易利润点击量期刊广告收入政府服务费年计回报预算若项目能顺利实施，至年业绩将达到元每股。若能顺利上市，按倍市盈率计算，股价将达元股，资本增值收益，年均。股票上市条件成熟时，可按照投资者的意愿选择上市地点。股权转让公司现有股东承诺不向第三方转让股权，原则上也不限制风险投资人向第三方转让股权，为了公司的发展投资人在年之内不能达到这种要求的企业。因为目前来说还没有家收割机厂的产品强大到消费者非买不可的地步，消费者般要在几种品牌之间选择，而经销商也都是同时经营几种品牌的收割机。虽然说福田鼓励经销商专营，但实际上行不通。将来待中收产品成为强势品牌后，可逐步推行特许专卖排他性分销制度。但可对经销商经营中收竞争对手产品的品牌种类及数量加以限制。二分销区域经销商不得跨区销售。对于分配给经销商的产品，供应商中收各销售公司在分销区域内的任何销售都必须授权给经销商。三价格及折扣政策四付款条件五销售配额六售后服务维修费用七广告和促销义务等三激励渠道成员单纯的交易关系不能使渠道形成种长久的竞争力目前中收股份与各经销商之间是种这种着眼于短期利益的交易关系，经销商觉得经销中收产品有利可图时会向用户尽力推销，觉得无利可图时又会转而向用户推销其他有利可图的产品。中收与经销商之间这种单纯的交易关系不能使渠道形成种长久的竞争力。二采用与经销商建立长久关系的激励措施建议中收与选中的经销商建立长久的战略伙伴合作关系，通过提高经销商素质的方法来促进销售。在伙伴式销售渠道中，中收与经销商由我和你的关系变为我们的关系。中收与经销商体化经营，实现中收对渠道的集团控制，使分散的经销商形成个整合体系，渠道成员为实现自己及大家的目标共同努力，追求双赢。与经销商建立长久关系的方法有两种，种是培训，种是分销规划。培训对经销商进行培训，培训的内容为产品市场开拓计算机网络等方面。可采用以下的培训方式中收将经销商集中在起集合强化训练很多厂商采用这种培训方式。美国迪尔公司的经销商的销售及服务人员都要参加迪尔公司的培训，并在考试合格后授予证书广州本田也采用这种方式。为深入贯彻广州本田整车销售售后服务零部件供应信息反馈四位体营销理念，广州本田销售部在公司本部及北京昆明和杭州等地举办广州本田汽车特约店销售培训班，培训内容包括广州本田情况介绍，广州本田营销理念及营销模式轿车市场分析销售管理和终身顾客售后服务体系及流程。由中收派出的业务代表或者销售工程师对经销商予以实地培训中收向经销商邮寄培训资料或者中收内部刊物等经销规划经销规划的核心是帮助经销商以最佳的方式进行经营所谓经销规划，就是把中收的需要与经销商的需要结合起来，建立有计划的，专业化管理的垂直市场营销系统。中收的营销部门应加强经销规划的职能。各销售公司设立专门部门负责确定经销商的需要，制定交易计划，帮助经销商以最佳的方式进行经营。该部门与经销商共同制定交易目标存货水平商品陈列电子信息交换网络售后服务销售培训要求和广告与销售促进计划。其结果是能够提高经销商的运作效率与经营效益，更好地激励经销商为中收服务。经销规划的目的是将你我变成我们中收进行经销规划这样做的目的是改变经销商的观念，以前他们认为因为他们站在最终用户边与中收讨价还价而赚钱，现在使他们认为赚钱是因为站在中收边。四渠道冲突管理中收渠道冲突的两种形式中收建立了由批发商与零售商组成的垂直渠道，中收总是希望渠道成员之间相互合作，获得比各