者，又是成本管理最基础的环节。项目部必须对班级加强管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织班组开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工线。及时核算往来款业主内部上下级单位，及时清理库存现金和银行存款情况。由于资金紧张时，要特别注意和加强在工程结算材料采购机械租赁人员工资等应付账款情况是否存在借款现金或银行购物未及时报账，而造成成本费用隐藏情况的发生。三加强工程项目责任成本管理工作的途径改革成本管理机构和管理职能在项目设立以围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责责任成本管理中心全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测成本计划和成本控制成本核算职能成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，进步建立健全管理职能。二建立健全成本管理的基础工作要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的方方面面的工作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集传递和报送所要求的程序及相关成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，关系到企业的经济效益与员工的收入，所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，加大项目管理的科技含量控好成本，优质高效地完成每个项目。八参考文献王生谦，施工项目成本管理初探，科技情报开发与经济，,赵顺福，建设工程项目管理规范实施手册，中国建筑工业出版社，崔立新，建设工程施工合同的项目索赔管理，天津，天津大学，周直，工程项目管理，人民交通出版社，燕永贞，建立挣值控制体系集成控制项目进度与成本，基建优化，戚安邦，挣值管理方法中的与解决方案，数量经济与技术经济研究，毕星，翟丽主编项目管理上海复旦大学出版社成虎,工程项目管理,北京中国建筑工业出版社戴维克利兰,项目管理战略设计与实践,北京机械工业出版社王雪青主编国际工程项目管理北京中国建筑工业出版社邱菀华,沈建明,杨爱华等编著现代项目管理导论北京机械工业出版社王生谦施工项目成本管理初探科技情报开发与经济陈传德施工企业经营管理，人民交通出版社周直工程项目管理人民交通出版社王成莲对工程项目责任成本管理与度，根据各责任成本中心考核的需要设立帐簿凭证报表和分析资料从点滴做起，形成共识，层层把关，层层落实。三逐步健全内控制度，加强项目部内部管理建立健全岗位责任制，项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以岗多人，也可以人多岗，但不相容的岗位必须分离。加强物资设备管理。项目部要明确材料采购员管库发料员设备管理员的职责，认真执行公司制定的材料物资设备核算办法和有关制度，材料采购员要保证价格保证质量保证生产，要做到货比三家，质量上乘管库员要认真填写材料登记卡，做到实物帐和财务帐相吻合，并做好余料的退库手续和周转材料的收发登记工作设备管库员要认真记录机械台班修理及出勤情况，对材料的节超，要认真分析原因，并根据有关制度进行奖惩。加强施工现场管理。避免因质量安全施工方法工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。完善独立核算机制。加强成本核算基础，及时准确反映项目经营成果和财务状况，并及时反馈经济信息。加强责任成本落实。项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到班组和个人，真正形成全员抓成本的动态管理模式。坚持成本分析制度。及时开展成本分析是促进成本鉴定的重要手段，项目部应成立成本管理小组，对项目的经济活动进行监督，有项目经理牵头，各业务部门配合，认真深入地搞好项目成本分析，及时发现成本管理中存在的问题，找出解决方法。四结语总之，施工企业工程项目责财务部门对资金使用环节的控制。以财务管理为中心的项目管理，加强财务管理，提高资金使用率，降低资金成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。物资设备部对资金使用过程中的管理。物资采购是项目资金使用的重点，它将占用项目不同工程项目比例不同资金的使用，因此，严格分类控制材料采购，配件的储存，实行采购公开招标，杜绝跑冒滴漏管理混乱现象的发生，材料采购要货比三家，尽力采购物优价廉的材料，这样才能有效的降低了采购成本。与此同时将超储材料配件及时处理，或确保质量的情况加以利用，以减少对资金占用带来的成本增加。施工技术管理。工程技术是体现优化施工设计和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。项目经理，技术管理人员在施工中要严格工程进度，保证工程质量，推广新技术新工艺新材料新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。未完工程对项目资金同样也存在着影响，因此，抓管好调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的环。二加强施工各环节的成本控制人工费的控制。对员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩，在对各班组实行工资包干制度。必须按照工程任务单的形式标明目标规格数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率优良率材料成本降低等因素来决定班组工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据调配，工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确证正常施工和带来不必要的损失。间接费的控制。项目管理费是笔非常大的开支，每增加个百分点而项目效益就减少个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下，采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行人多岗，采取指标控制费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。分包工程结算的控制。对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格，实为分包工程的实际成本要用甲方对待施工单位的系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。如因资金紧张时，也要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。安全质量的控制。把好工程安全质量关，对每道工序应鉴定安全质量包保责任状，对施工工程不合格，出现安全质量事故后要查明原因，分清责任，属安全质量交底施工工序的需要，合理配置专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况。既加快工程进度，又节约人工费用。材料成本的控制。根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标的办法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从产家进货，减少中间环节，节约材料差价其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量，根据工艺质量要求，测算个合理的材料的耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，动员全体员工厉行节约，杜绝浪费。施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。施工现场可用余料和结构件模板毛竹等周转材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转材料摊销的核算，及时将余料集中回收清点，这在实际工作中常常被忽略是导致浪费最大的环节。建立健全材料的收发领退料制度和核算，严格出入库手续实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。机械使用费的控制。坚持设备租赁制，由于公司对机械设备集中管理和目录按照责任成本的原则，建立和完善项目责任成本预算体系围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制二合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本二加强项目管理环节的控制，采取有力措施，使责任成本落实到实处加强项目资金使用环节中的管理二加强施工各环节的成本控制三加强工程项目责任成本管理工作的途径改革成本管理机构和管理职能二建立健全成本管理的基础工作三逐步健全内控制度，加强项目部内部管理四结语项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理定额管理会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本费用的发生进行控制和考核。工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益，职工的收入，企的生存和发展。工程成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。因此，笔者就工程项目责任成本管理谈谈自己的粗浅看法。按照责任成本的原则，建立和完善项目责任成本预算体系围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制由于工程项目分布在各区域，按照公司内部管理体制，建立工程项目管理机构。项目管理中的运行机制应适应工程项目管理为目标，形成按承建工程项目为对象的施工单位，实行生产要素动态管理，按照职权范围，建立工程项目中的责任中心，把成本责任落实到各职能部门各班组各岗位，做到相互协调相互监控责职分清，实行费用横向清算，进步达到责任成本控制的力