队成员的分工取决于它们是在哪个阶段进行的。尽管上图是第页按照独立阶段和独立过程进行图示的，但在实际项目中会有许多交叉。例如，对于计划编制过程，不仅必须提供将进行工作的详细描述，使该项目阶段得到圆满完成，而且应当提供后续阶段将要进行工作的初步描述。这种对项目计划的逐步细化被称为波浪滚动式计划编制，表明计划编制是个反复持续进行的过程。让项目干系人参与到项目各个阶段，可以提高满足用户要求的可能性，这对于项目的成功常常是很关键的。启动过程签订合同前的准备洽谈合同签订合同洽谈供货合同签订供货合同用户需求确认计划编制过程范围计划编制范围定义活动定义活动排序活动历时估算速度计划编制风险管理计划编制资源计划编制成本估算成本预算项目计划开发辅助过程计划编制包括第页质量计划编制组织计划编制人员获取沟通计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制采购计划编制询价计划编制实施过程项目计划实施质量保证队伍开发信息发送询价供方选择合同管理进度计划控制成本控制质量控制绩效报告风险监督和控制控制过程综合变更控制范围变更控制收尾过程合同收尾管理收尾第页上述的项目管理过程及所描述的过程间的相互影响是经受了考验并被广泛接受的，即它们在多数时候运用于大多数项目。但这并不意味在所有的项目中都要包含所有的过程，也不意味所有的相互影响在任何项目中都会发生，其具体运用应该结合项目的具体情况和要求。本项目组织架构项目领导小组项目领导小组由用户及监理单位和我公司双方领导组成，负责项目实施的项目管理，由用户方主管领导任项目小组组长，并由用户方安排个作为整个项目的用户协调人参与该领导小组。项目领导小组的职责是负责协调所有与项目相关的事情定期审阅项目组的财务状况技术和合同进展情况等方面的汇报，尽可能提供对项目实施工程中需要的各方面支持负责合同执行中的指导和协调工作定期审核执行中的指导和协调工作定期审核项目经理的工作进展情况保证合同及项目执行过程中的财务控制工程管理。第页项目经理根据总体设计方案确定现场施工班组软件开发组，组织相关人员仔细消化设计方案，充分了解业主的技术功能要求和特殊要求，全面掌握施工规范和标准，明确各方具体职责,对施工细节和施工进度作出详尽安排，并配合公司财务部严格控制工程投资施工预算。在施工过程中协调项目业务人员，设计人员同施工现场保持联系，对施工过程实施全面指挥，并将施工中的重要信息通报公司领导。为方便项目实施管理把具体项目分为三个小项，由现场项目经理负责。施工组织管理由项目经理负责，组织现场项目经理实施人员开发人员材料员后勤人员为施工现场服务,并强调必须服从安排和调度，切为用户着想，切为创优质工程着想。工程技术负责人组织调配工程师完成本项目所有设备及软件产品的安装调试，并对现场工程师进行技术指导，出现技术问题时及时和设备原厂商技术人员联系，解决问题。组织调配开发工程师进行系统调研分析系统平台开发，出现技术问题时及时和公司开发部联系，解决问题。现场质量管理安全员依照现场施工安全管理条例，在现场实施安全监督管理,牢固树立安全第的思想。注意消灭事故隐患,切实做到防患于未然，如有意外情况应采取紧急措施,通知有关人员,并作出事故调查报告。并要督促施工人员严格自觉遵守用户制定的现场施工安全管理制度。现场工程师负责现场的技术指导和设备的安装调试,把握施工质量，及时反馈技术方面有关信息。深入了解和掌握该工程的技术规范和相关标准，专门负责现场施工安装调试各工序，各步骤的严格质量检验，竣工前的预检和最终的竣工验收。第页负责现场进行系统开发系统上线调试，及时反馈技术方面有关信息，专门负责现场开发安装调试各工序，各步骤的严格质量检验，竣工前的预检和最终的。项目管理项目管理概述任何大型的信息集成和资源整合项目，其设备本身的性能很关键，但系统实施也不可忽视，实施是项目成败的关键性因素之。集成系统的特点是投资规模大应用范围广涉及部门多技术难度大安全稳定性高，这些特点决定了信息系统的实施难度大，而且由用户单位相互合作，没有套详细准确并切实可行的实施方案，将会导致各方人力物力财力的巨大浪费。我司在信息系统应用集成沉淀多年经验的基础上，总结出套切实可行的实施方案，这套方案的实用性已在国内多个集成案例上得到证实。范围管理时间管理采购管理成本管理质量管理人力资源管理风险管理沟通管理整体管理项目生命周期项目启动阶段实施规划与准备阶段施工阶段验收阶段售后服务阶段为确保项目的稳健实现包括仔细制定项目实施计划并根据实际情况进行调整两方面，我们采用业已被证明的并行之有效的实现方法学以提供个符合实际组织的商业需要的技术性的解决方案。我们采用框架体系来建立这些过程，以确保项目的开发和交付过程遵循上述标准，并且确保交付的质量。第页项目管理目标项目组的成立以及项目管理都是围绕项目而展开的，都由个很明确的目标，在本次项目中，项目管理的目标是完成合同规定的所有任务我司与客户签订的供货及服务合同是具有法律效力的。我们会像客户那样尊重他，我们信守所作的承诺，不折不扣地完成合同规定的所有任务。如果合同执行过程中出现任何变化，我们会主动友好的与用户协商讨论，在保障用户利益的前提下，双方达成致，确保合同完成。按时完成任务我司向来重视合同中的时间期限，我们会千方百计的确保合同按时完成。我们会制定备用方案，以防发生不测事件。用户满意用户满意是我司项目管理追求的首要目标，如果这个目标没有达到，我司认第页为这个项目就是失败的。项目管理流程项目管理是个覆盖整个项目的过程，本公司将严格按照项目管理生命周期的全过程进行有序的计划实施项目启动在中标通知书发出后个自然日内与使用单位签订合同在合同，签订后个自然日内即启动项目保证项目的按时实施，在启动项目时本公司及项目所有相关成员将要明确项目需求，确定项目目标。挑选及任命项目经理管理技能专业技术技能人际关系技能负责整个项目的计划组织指导控制。收集项目相关信息，进行详细的现场勘查。指定项目计划，确定项目所需的资源制定项目管理所用的技术方法程序与规程。组织团安排消声器，对设备采用建筑物进行隔离，并对建筑物加吸音建材，以使噪声的影响减小，达到国家要求的指标。废料对废边废料及时回收，供加工其他塑料制品如塑料衣架之用。这样不仅消除了废料，而且提高了原料利用率。射线本项目使用的放射性测厚装置是全封闭的，不会对环境和操作人员产生有害影响，装置由外国专业生产厂家制造，附有安全卫生许可证，符合世界安全卫生标准。测厚装置随生产线起引进。测厚起由经过岗位专业培训人员来操作和管理，除非是破坏性损坏，该仪器是安全可靠的，不会造成危害。绿化聚丙烯高分子材料生产线对环境要求较高，在主车间及主干道附近进行绿化，绿化率达到。环保投资本项目环保投资为万元。消防设计依据建筑设计防火规范版建筑灭火器配置设计规范火灾自动报警系统设计规范总平面布置与建筑消防设计总平面布置建筑物间距符合国家规定的消防安全间距。厂内主干道米，次干道米，并形成环状，道路内缘转弯半径大于米，满足防火规范的要求。建筑消防设计厂区的生产性建筑生产车间火灾危险性分类为丙类，建筑耐火等级为二级，生产车间按防火规范的规定设防火分区疏散通道。建筑构造选用符合规范规定。消防给水及灭火设备概述消防给水设计按建筑设计防火舰范版。设计生产和储存的火灾危险性属丙类，建筑物耐火等级为二级。消防给水室外消防给水该厂区设计采用独立的消防给水系统。设计从公司厂区给水管网引入直径的消防干管，在厂区内沿车间仓库敷设环状管网，按间距不大于米设置室外地上式室外消火栓。室内消防给水系统车间仓库办公楼等单体内按间距不大于米设置室内消火栓，配长米麻质水龙带，水枪，保证有两股充实水柱同时到达任着火点。建筑灭火器设置车间投产竣工验收总投资估算和资金筹措总投资估算估算说明本工程为项目年产万吨聚丙烯高分子材料生产线投资项目。项目投资主要涉及进口设备及国产配套设备设备安装征地及土建工程公用工程环保消防其他费用前期工作培训咨询设计等。本投资估算按国家计委建设部颁布的建设项目经济评价的方法与参考第二版中规定的有关投资估算编制方法进行。设备及工程费用分别参照客商近期报价和企业类似工程的概算估列，进口设备价为价。设备安装费用按设备价的计算。美元对人民币的汇率按计。该项目符合国家产业结构调整指导目录年本第类鼓励类第十六项轻工第小类新型生态型易降解易回收可复用包装材料研发生产，按国家有关规定免征进口设备关税。进口设备的各种附属费包括外贸手续费海关监管费国内运杂费等，按设备价格的计算。项目征地亩，征地费用万元万元∕亩。本项目新建厂房及辅助用房，土建费用为万元。前期工作费按万元计取。职工培训费包括厂内培训和外派学习，按万元估算。设计费按万元估算。不可预见费仅计算基本预备费，按固定资产投资计项目建设期为二年，不考虑涨价预备费。项目建设期二年，申请银行贷款万元，贷款年利率，建设期利息万元。总投资及资金筹措总投资及资金筹措本项目总投资万元，其中固定资产投资万元，铺底流动资金万元。资金来源银行贷款万元，企业自有资金万元。项目所需用汇万元向银行购汇队成员的分工取决于它们是在哪个阶段进行的。尽管上图是第页按照独立阶段和独立过程进行图示的，但在实际项目中会有许多交叉。例如，对于计划编制过程，不仅必须提供将进行工作的详细描述，使该项目阶段得到圆满完成，而且应当提供后续阶段将要进行工作的初步描述。这种对项目计划的逐步细化被称为波浪滚动式计划编制，表明计划编制是个反复持续进行的过程。让项目干系人参与到项目各个阶段，可以提高满足用户要求的可能性，这对于项目的成功常常是很关键的。启动过程签订合同前的准备洽谈合同签订合同洽谈供货合同签订供货合同用户需求确认计划编制过程范围计划编制范围定义活动定义活动排序活动历时估算速度计划编制风险管理计划编制资源计划编制成本估算成本预算项目计划开发辅助过程计划编制包括第页质量计划编制组织计划编制人员获取沟通计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制采购计划编制询价计划编制实施过程项目计划实施质量保证队伍开发信息发送询价供方选择合同管理进度计划控制成本控制质量控制绩效报告风险监督和控制控制过程综合变更控制范围变更控制收尾过程合同收尾管理收尾第页上述的项目管理过程及所描述的过程间的相互影响是经受了考验并被广泛接受的，即它们在多数时候运用于大多数项目。但这并不意味在所有的项目中都要包含所有的过程，也不意味所有的相互影响在任何项目中都会发生，其具体运用应该结合项目的具体情况和要求。本项目组织架构项目领导小组项目领导小组由用户及监理单位和我公司双方领导组成，负责项目实施的项目管理，由用户方主管领导任项目小组组长，并由用户方安排个作为整个项目的用户协调人参与该领导小组。项目领导小组的职责是负责协调所有与项目相关的事情定期审阅项目组的财务状况技术和合同进展情况等方面的汇报，尽可能提供对项目实施工程中需要的各方面支持负责合同执行中的指导和协调工作定期审核执行中的指导和协调工作定期审核项目经理的工作进展情况保证合同及项目执行过程中的财务控制工程管理。第页项目经理根据总体设计方案确定现场施工班组软件开发组，组织相关人员仔细消化设计方案，充分了解业主的技术功能要求和特殊要求，全面掌握施工规范和标准，明确各方具体职责,对施工细节和施工进度作出详尽安排，并配合公司财务部严格控制工程投资施工预算。在施工过程中协调项目业务人员，设计人员同施工现场保持联系，对施工过程实施全面指挥，并将施工中的重要信息通报公司领导。为方便项目实施管理把具体项目分为三个小项，由现场项目经理负责。施工组织管理由项目经理负责，组织现场项目经理实施人员开发人员材料员后勤人员为施工现场服务,并强调必须服从安排和调度，切为用户着想，切为创优质工程着想。工程技术负责人组织调配工程师完成本项目所有设备及软件产品的安装调试，并对现场工程师进行技术指导，出现技术问题时及时和设备原厂商技术人员联系，解决问题。组织调配开发工程师进行系统调研分析系统平台开发，出现技术问题时及时和公司开发部联系，解决问题。现场质量管理安全员依照现场施工安