纲领性文件。该协议的内容也不是成不变的，当有新的参与者加入时，或些参与者对协议的些内容有意见时，都可以召开会议经过讨论对协议内容进行修改。信息的开放性。模式强调资源共享，信息作为种重要的资源对于参与各方必须公开。同时，参与各方要保持及时经常和开诚布公的沟通，在相互信任的基础上，要保证工程的设计资料投资进度质量等信息能被参与各方及时便利地获取。不仅能保证建设工程目标得到有效控制，而且能减少许多重复性的工作，降低成本。模式与其他模式的比较主要与基本模式和模式比较，见教材表。二模式的要素是指保证这种模式成功运作所不可缺少的重要组成元素。长期协议虽然模式目前也经常被运用于单个建设工程，但从各国的实践来看，在多个建设工程上持续运用模式可以取得更好的效果，因而是模式的发展方向。施工单位能够更加准确地了解业主的需求保证不断地获取工程实施任务，可以将主要精力放在工程的具体实施上，充分发挥积极性和创造性既对三大控制有利，同时也降低了施工单位的经营成本。业主可以使业主避免了在选择施工单位方面的风险，而且可以大大降低交易成本，缩短建设周期，取得较好的投资效益。共享共享的含义是指建设工程参与各方的资源共享工程实施产生的效益共享同时，参与各方共同分担工程的风险和采用模式所产生的相应费用。在这里，资源和效益都是广义的。尤其要强调信息共享，需将传统的信息传递模式转变为基于电子信息网络的现代传递模式。信任相互信任是确定建设工程参与各方共同目标和建立良好合作关系的前提，是模式的基础和关键。只有对参与各方的目标和风险进行分析和共同，并建立良好的关系，彼此才能更好地理解只有相互理解才能产生信任，而只有相互信任才能产生整体性的效果。采用该模式时，在建设工程实施的各个管理层次上，包括参与各方的高层管理者具体建设工程的主要管理人员和基层工作人员之间，都需要建立信任关系，并使之不断强化。共同的目标只有建设工程实施结果本身是成功的，才能实现他们各自的目标和利益，从而取得双赢和多赢的结果。需要通过分析讨论协调沟通，针对特定的建设工程确定参与各方共同的目标，在充分考虑参与各方利益的基础上努力实现这些共同的目标。合作合作意味着建设工程参与各方都要有合作精神，并在相互之间建立良好的合作关系。要做到这点，还需要有组织保证。该模式需要建立个由建设工程参与各方人员共同组成的工作小组。同时明确各方的职责，建立相互之间的信息流程和指令关系，并建立套规范的操作程序。可大大减少争议和矛盾的产生，而且可以及时作出决策，大大提高工作效率，有利于共同目标的实现。三模式的适用情况模式总是与建设工程组织管理模式中的种模式结合使用的，较为常见的情况是与总分包模式项目总承包模式模式结合使用。这表明，模式并不能作为种独立存在的模式。从模式的实践情况来看，并不存在什么适用范围的限制。但是，模式的特点决定了它特别适用于以下几种类型的建设工程业主长期有投资活动的建设工程签订长期的协议不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程,即使对于短期内个确定的建设工程，也可以签订具有长期效力的协议。复杂的不确定因素较多的建设工程国际金融组织贷款的建设工程,般是针对特定的建设工程签订协议而不是签订长期的协议。四模式了解模式的概念在大型建设工程的实施过程中，方面形成工程的物质流，另方面，在建设工程参与各方之间形成信息传递关系，即形成工程的信息流。通过信息流可以反映工程物质流的状况。建设工程业主方的管理人员对工程目标的控制实际上就是通过掌握信息流来了解工程物质流的状况，从而进行多方面策划和控制决策，使工程的物质流按照预定计划进展，最终实现建设工程的总体目标。而方实质上是建设工程业主的决策支持机构，其日常工作就是及时准确地收集建设工程实施过程中产生的与工程三大目标有关的各种信息，并科学地对其进行分析和处理，最后将处理结果以多种不同的书面报告形式提供给业主管理人员，以使业主能够及时地作出正确决策。由此可见，模式的核心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工程的物质流。模式是适应大型建设工程业主高层管理人员决策需要产生的。方面，在大型建设工程的实施中，即使业主委托了建设项目管理咨询单位进行全过程全方位的项目管理，但重大问题仍需业主自己决策另方面，些大型和特大型建设工程业主通常委托多个各具专业优势的建设项目管理咨询单位分别对不同的单项工程和单位工程进行项目管理，如果不同的单项工程之间出现矛盾，业主很难作出正确决策。要作出正确的决策，必须具备定的前提首先，要有准确详细的信息，使业主对工程实施情况有个正确清晰而全面的了解其次，要对工程实施情况和有关矛盾及其原因有正确客观的分析包括偏差分析再次，要有多个经过技术经济分析和比较的决策方案供业主选择。而常规的建设项目管理往往难以满足业主决定的这些要求。模式是工程咨询和信息技术结合的产物。方通常由两类人员组成类是具有丰富的建设项目管理理论知识和实践经验的人员，另类是掌握最新信息技术且有很强的实际工作能力的人员。模式的出现反映了建设项目管理专业化发展的种新趋势，即专业分工的细化。既可以是全过程全方位的服务，也可以仅仅是阶段的服务或仅仅是方面的服务既可以是建设工程实施过程中的实务性服务旁站监理或综合管理服务，也可以是为业主提供决策支持服务。二模式的类型单平面模式当业主方只有个管理平面指独立的功能齐全的管理机构，般只设置个机构，称为单平面模式。图。单平面模式的组织关系简单，方的任务明确，仅向项目总负责人泛指与项目总负责人所对应的管理机构提供决策支持服务。为此，方首先要协调和确定整个项目的信息组织，并确定项目总负责人对信息的需求在项目实施过程中，收集分析和处理信息，并把信息处理结果提供给项目总负责人，以使其掌握项目总体进展情况和趋势，并作出正确的决策。多平面模式当项目规模大到业主方必须设置多个管理平面时，方可以设置多个平面与之对应。图。多平面模式的组织关系较为复杂，方的组织需要采用集中控制和分散控制相结合的形式，即针对业主项目总负责人或总管理平面设置总机构，同时针对业主各子项目负责人或子项目管理平面设置相应的分机构。这表明，方的组织结构与业主方项目管理的组织结构有明显的致性和对应关系。多平面模式中，总机构对外服务于业主项目总负责人对内则确定整个项目的信息规则，指导规范并检查分机构的工作，同时还承担了信息集中处理者的角色。而分机构则服务于业主各子项目负责人，且必须按照总机构所确定的信息规则进行信息处理。三模式与建设项目管理的比较由于是由建设项目管理发展而来，是建设项目管理的个新的专业化方向，因此，与建设项目具有些相同点，主要表现在是工作属性相同，即都属于工程咨询服务二是控制目标相同，即都是控制项目的投资进度和质量三大目标三是控制原理相同，即都是采用动态控制主动控制与被动控制相结合并尽可能采用主动控制。与建设项目管理的不同之处主要表现在以下几方面第，两者的服务对象不尽相同。建设项目管理咨询单位既可以为业主服务，也可能为设计单位和施工单位服务，虽然在大多数情况下是为业主服务，且设计单位和施工单位都要自己实施相应的建设项目管理而咨询单位只为业主服务，不存在为设计单位和施工单位服务的，也无所谓设计和施工单位自己的第二，两者的地位不同。在都是为业主服务的前提下，建设项目管理咨询单位是在业主或业主代表的直接领导下，具体负责项目建设过程的管理工作，业主或业主代表可在合同规定的范围内向建设项目管理咨询单位在该项目上的具体工作人员下达指令而咨询单位直接向业主的决策层负责，相当于业主决策层的智囊，为其提供决策支持，业主不向咨询单位在该项目上的具体工作人员下达指令。第三，两者的服务时间不尽相同。建设项目管理咨询单位可以为业主仅仅提供施工阶段的服务，也可以为业主提供实施阶段全过程乃至工程建设全过程的服务，其中以实施阶段全过程服务在国际上最为普遍而咨询单位般不为业主仅仅提供施工阶段的服务，而是为业主提供实施阶段全过程和工程建设全过程的服务，甚至还可能提供项目策划阶段的服务。由于到目前为止模式在国际上的应用尚不普遍，已有的项目实践尚不具有统计学上的意义，因而还很难说以哪种情况为主。第四，两者的工作内容不同。建设项目管理咨询单位围绕项目目标控制有许多具体工作，例如，设计和施工文件的审查，分部分项工程乃至工序的质量检查和验收，各施工单位施工进度的协调，工程结算和索赔报告的审查与签署，等等而咨询单位不参与项目具体的实施过程和管理工作，其核心工作是信息处理，即收集信息分析信息出有关的书面报告。可以说，建设项目管理咨询单位侧重于负责组织和管理项目物质流的活动，而咨询单位只负责组织和管理项目信息流的活动。第五，两者的权力不同。由于建设项目管理咨询单位具体负责项目建设过程的管理工作，直接面对设计单位施工单位以及材料和设备供应单位，因而对这些单位具有相应的权力，如下达开工令暂停施工令工程变更令等指令权，对已实施工程的验收权对工程结算和索赔报告的审核与签署权，对分包商的审批权等而咨询单位不直接面对这些单位，对这些单位没有任何指令权和其他管理方面的权力。四应用模式需要注意的问题模式般适用于大型和特大型建设工程。对于