承包模式的项目管理所涉及的关键工作，实行设计采购施工深度交叉作业对发挥总承包企业资源整合优势提出了新的主张对改进合同管理经验，完善合同评审制度，切实有效地降低规避转移风险提出了新理念对提高总承包的项目管理水平，从根本上降低项目成本，创造合理的利润提出了新思想。希望本文能对即将走向国际市场或准备走向国际市场的总承包企业提供借鉴和思考。作者韩杰工作单位广东大亚湾核电服务集团有限公司全文完年月日效益靠设计，防范风险靠合同，合同管理是风险管理的重要手段。合同管理的主要工作除了常规措施之外还应重视以下几点科学地划分分包标段，合同范围和责任划分应尽量详细，合同签署后召集相关单位和人员进行合同交底。对遗漏和分歧导致的界面模糊等应进步明确，做好约谈记录，作为该合同的补充协议。在合同签订时切忌为了中标承建项目，而忽视实践情况和价格风险，在合同中须明确约定材料人工价格的调整条件和方法。包括变更计价方式和优先顺序及确认时间。合同中应将该项目的设备材料框架协议及名单品牌价格进行限制，不能任由业主要求最高价商品，使总承包方蒙受较大风险。总承包企业在投标报价前要做好市场调研，包括自然条件经济状况供求情况价格数据税收法律法规等，正确地评估风险。在合同谈判时，尽量与业主合理地分担风险，在招标采购阶段和施工阶段可将风险，如建筑安装工程切险不可预见的风险等，转嫁给分包单位供货单位和保险公司。索赔管理是项目管理风险控制的重要举措之。孟宪海等分析项目风险分担，并提出了项目索赔的思路。总承包企业应正确地认识工程项目索赔，它不是利润增加点，而是利润的保证点。因此在合同中应明确以下五个原则必要原则赔偿原则最小原则④引证原则时限原则，以便日后索赔发生时处理。在项目准备阶段，项目部应成立索赔小组，负责绩效。对伙伴关系应用工程项目管理实践结果调查，其统计结果显示与传统承包项目管理模式相比，伙伴关系管理方式下的工程项目平均实际工期比计划提前变更争议索赔等现象仅是传统承包模式的客户的满意度提高团队成员关系得到显著改善业主和承包商认为的明显改善分别为。调查表明总承包企业在项目管理过程中引入伙伴关系方式能够提高效益。总承包企业应对不同的利益相关者采取不同的方式。以的研究较具有代表性，其伙伴关系方式下的关系基础是承诺，平等，信任，持续，并建立问题及时反馈和解决系统。等认为最高管理层支持沟通相互信任和工作组会议是四个最具代表性的伙伴关系关键成功因素。在项目准备阶段，总承包企业应编制有效可行的利益相关者管理规划。开展工作要本着双赢的合作理念。当矛盾和冲突产生时，应有切实有效的预控和解决方案，清晰地界定项目管理愿景和目标。通过策划和举办有益的活动加强情感沟通这点尤为重要。因为，国际工程项目性质决定项目成员及合作伙伴都是长时间远离家庭，通过交流，可以使他们逐步了解对方的文化和观念，尊重对方宗教信仰，把握好事情原则和灵活性。所以，主动加强情感沟通，有利激发利益相关者的积极性。组织策划，制定索赔策略，编写索赔报告，跟踪索赔进展情况。索赔涉及的事项较多，需要相关部门共同参与，并进行培训和交流。建设高效的项目团队工程项目管理涉及技术经济法律管理等多个领域，因此运用国际总承包模式的项目管理，需要具有良好的专业技术背景丰富的从业经验以及经济法律管理方面的知识，专多能能多职的复合型管理人才。项目经理是项目管理团队的灵魂，是项目管理的关键人物。他的综合素质对项目成败起着至关重要的作用，因此现代项目管理对项目经理的要求是仅有技术能力是不够的，他要懂技术善管理会经营，具备项目知识管理知识体系指南规定的九个方面基本能力。在进行项目管理策划时，项目经理应按照项目管理总目标，合理地划分，根据每个成员的特点合理分工，确定工作程序和考核机制。在建立制度的同时，还要做好情绪管理，领导和激励整个项目管理团队及重要利益相关者，朝着实现项目总目标不断努力，同时创造良好的工作环境和愉快的工作氛围，提高工作绩效。建立良好的合作伙伴关系，化解主要利益相关者矛盾总承包模式的主要利益相关者为业主政府建设主管部门监理咨询公司设计分包单位施工分包单位设备货物的供应单位和清关代理服务单位等。总承包企业要与各个利益相关者建立良好的合作关系，有效地集成设计采购及施工各环节资源，加强风险管理的能力，提高项的作用。俗话说理论是实践的向导，在总承包项目管理中更是如此。设计文件不仅是采购文件编制设备订货和安装的依据，也是施工方案编制指导现场施工工程验收和成本控制的重要文件。因此总承包企业应充分利用自身资源，尽早地开展设计工作为后续采购和施工提供有利条件。整合资源实现设计采购施工深度交叉总承包模式的核心管理理念就是充分利用总承包企业的资源，变外部被动控制为内部自主沟通，协同作战，实现设计采购施工深度交叉，高效发挥三者优势，并形成互补功能，消灭减少工作中的盲区和模糊不清的界面，简化管理层次，提高工作效率。实践表明提前让施工分包单位介入，施工图设计时有效吸纳施工人员的意见，积极采用新技术新工艺新材料，考虑后期施工便于操作等有利于节约工期，减少变更和索赔，提高效率，增强效益。加强设计优化项目管理实践表明，设计费在总承包项目中所占比例通常在以内，而其中的工程费是由设计所确定的工程量消耗的，可见优化设计对整个项目成本控制的重要性。为了维护双方的利益，对业主而言，这里强调的是总承包企业为了获取更高的利润，往往会选择在施工阶段进行大量的优化设计，使其作为降本增效提高利润的有效措施。因此，业主应在发包文件和合同相应条款中注明对优化设计工程量作出限制，譬如以内给予考虑，若超过则不予认可。技术能力项目管理能力项目风险管理能力，而采取这种模式，业主可实现以最少的投入获取最大的产出，尽可能地将所有风险转嫁给总承包企业，从而利用总承包企业的能力和经验预防减少消灭项目建设过程中存在的各种风险。项目风险大致可分为外部风险和内部风险。等应用层次分析法，认为风险应从宏观市场和项目本身三个层面进行分析，综合考虑不同层面因素之间对项目的影响。其中宏观风险包括政治经济的稳定性市场层面的风险包括技术优势施工资源的可靠性当地社区和政府的态度等。项目层面的风险包括设计安全质量环境保护后期保障等。等研究了国际工程总承包市场投标决策时需要考虑的风险，在借鉴前人研究的基础之上，认为总承包项目模式面临的主要风险由宏观经济风险政治风险法律风险和工程建设的其他险构成。总承包企业从投标估算开始到项目竣工移交业主全过程均面临各种风险。项目管理过程中，在项目每个阶段都需要对风险进行识别分析应对和监控。既要识别和应对随着项目进展和环境变化出现的新风险，也要关注风险条件变化及时剔除过去的风险。克里斯查普曼等在项目管理中提出习惯做法可以看做风险管理。譬如在项目管理计划编制协调和里程碑的确定过程中，以及变更控制中存在的风险源人为误差遗漏和沟通失败等采取般性应对措施。俗话说创关注现场设计我国企业走出国门承包工程项目，经常会遇到由于语言文化和行为习惯的差异给双方带来的沟通及信息传递障碍。在沟通过程中，通常是翻译人员和少数的设计人员作为信息传递的中介，这种沟通方式和不同国家的语言差异经常造成信息传递缺失和理解分歧。同时，些设备工艺和装修设计仅靠施工大样图很难满足现场作业。从整个项目全局控制和专业设计集成管理考虑，现场设计不可或缺。加强采购管理，提高采购效率在总承包工程项目建设中，项目采购主要由咨询服务和承包企业及设备主材等组成，占整个项目成本最高的采购往往是设备约，提高采购效率优化采购方案是成本控制的有效途径之。由于国内些总承包企业采购体系不够健全，制度不够完善。采购工作涉及较多部门，采购部门需跨部门协调。公开采购的项目则要提前与当地交易平台做好沟通，做好时间安排，力争与交易平台签署框架协议，争取时间上的优先，费用上的优惠。不断完善企业采购程序和相关制度，建立完善合格的供应商数据库，建立长期的合作伙伴关系。实践表明在总承包模式的背景下，项目管理要想提高效率压缩采购时间避免推诿扯皮降低成本，应从设计技术施工商务造价财务等抽取人员组建采购小组，并做好分工和规定其职责和权限的工作。同时，企业高层领导的支持也至关重要。强化风险管理总承包模式之所以受欢迎的原因之，是业主没有足够提高工作效率。传统承包模式的项目管理特征我国传统承包模式即设计招投标建造模式的项目管理将设计施工等工作分别委托不同单位承担完成，而这些工作又是依次进行。在这种模式下极少涉及复杂的设备及安装，非常适用于简单的房屋建筑工程。由于这种模式长期广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉，而且业主可以较深层地参与到项目管理中。总承包与传统承包模式的项目管理特征分析对比为了更进步了解总承包与传统承包模式的项目管理特征及其优势，下面将两者列表分析对比，见表。总承包模式的项目管理优势通过表的对比分析，不难看出总承包模式具有以下特殊优势总承包提前进场有时间熟悉项目相关信息，可以充分了解业主的需求和想法，根据项目特征制订科学合理可行的投标方案，最大限度地降低风险，为后续工作夯实基础。在总承包项目管理中，业主仅在总工期总投资质量安全等方面进行宏观管控，减少了审批环节，提高了效率，并进步利用了总承包的资源，发挥了项目管理的创造性和创新精神，增强了效益。充分利用了总承包的资源责任体系，杜绝减少了传统项目管理中的设计采购施工运营等相关参建方的相互推诿扯皮问题。业主不用招聘与项目相适应的专业人才，组建项目管理团队，节约了业主的人力资源成本。总承包模式的项目管理要点伴着改革开放的发展，总承包企业日渐增长，在市场竞争日趋激烈的环境下，总承包模式的项目