评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能工作态度工作表现等较为熟悉。下级考评下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养企业员工之间凝聚力的提高户的反馈以及来自本人的反馈。全方位绩效考核法操作全方位绩效考核法的操作流程，如图所示。图全方位绩效考核法的操作流程上级考评上级考评的实施者般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括来自上级监督者的自上而下的反馈上级来自下属的自下而上的反馈下属来自平级同事的反馈同事来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈来自企业内部和客听取员工的意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。全方位绩效考核法全方位绩效考核法概述全方位绩效考核法又称为度考核法，是种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编定岗定员定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。绩效考核指标调整考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，绩效目标值的确定确定每年每季每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。绩效考核的实施为切实保障平衡记分各种信息传输的渠道和手段，如刊物宣传栏电视广播标语会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每位员工。据企业的战略，从财务客户内部运营学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。确定量化考核指标为上述四个方面的目标找出具体的可量化的业绩考核指标。企业内部的沟通与教育加强企业的内部沟通，利用价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。就远景和战略任务达成共识与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识。根据价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。就远景和战略任务达成共识与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识。根据企业的战略，从财务客户内部运营学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。确定量化考核指标为上述四个方面的目标找出具体的可量化的业绩考核指标。的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识。根据价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。就远景和战略任务达成共识与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识。根据企业的战略，从财务客户内部运营学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。确定量化考核指标为上述四个方面的目标找出具体的可量化的业绩考核指标。企业内部的沟通与教育加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物宣传栏电视广播标语会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每位员工。绩效目标值的确定确定每年每季每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。绩效考核的实施为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编定岗定员定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。绩效考核指标调整考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。全方位绩效考核法全方位绩效考核法概述全方位绩效考核法又称为度考核法，是种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括来自上级监督者的自上而下的反馈上级来自下属的自下而上的反馈下属来自平级同事的反馈同事来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。全方位绩效考核法操作全方位绩效考核法的操作流程，如图所示。图全方位绩效考核法的操作流程上级考评上级考评的实施者般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。同级考评同级考评者，般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能工作态度工作表现等较为熟悉。明确业绩衡量方法旦项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下时期的目标。关键业绩指标绩效考核法关键业绩指标概述关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端输出端的关键参数进行设置取样计算分析，衡量流程绩效的种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是通过把影响工作的关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数般控制在个之间。关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程，如图所示。图关键业绩指标考核法的操作流程明确企业总体战略目标根据企业的战略方向，从增加利润提升盈利能力提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。确定企业的战略支目标将企业的总体战略目标按照内部的些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。内部流程的整合与分析以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。部门级关键业绩指标的提取通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。形成关键业绩指标体系根据部门关键业绩指标业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标流程职能与职位相统的关键业绩指标体系。平衡记分卡绩效考核法平衡记分卡概述平衡记分卡，始创于年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特卡普兰和复兴国际方案总裁戴维诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度内部流程学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。平衡记分卡考核法操作流程平衡记分卡考核法的操作流程，如图所示。图平衡记分卡考核法的操作流程建立企业的远景和战略任务通过调查采集企业各种相关信息资料，运用态势，分析目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。