员会做出仲裁决议后，通过全面预算管理办公室下达全面预算仲裁决议书给相关部门仲裁决议经形成，各部门须无条件执行。第六章全面预算考核评价第三十条全面预算评价的目的考核各部门的全面预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性。分析各部门的全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下期全面预算的编制执行和监控工作提供有益的建议。评价公司整体全面预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。全面预算评价的原则如下目标原则以全面预算目标为基准，按全面预算完成情况评价全面预算执行者的业绩。激励原则全面预算目标是对全面预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。时效原则全面预算考核是动态考核，每期全面预算执行完毕应立即进行。例外原则对些阻碍全面预算执行的重大因素，如产业环境的变化市场的变化重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。分级考核原则在责任清晰的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下级进行分级评价。可控性原则各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的全面预算执行差异负责。全面评价原则以全面预算内容为核心，进行财务指标与非财务指标相结合的考核。总体优化原则全面预算考核要支持企业总目标，符合总体优化原则。第三十二条全面预算考核评价的责任部门及职责全面预算管理委员会审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。监控全面预算执行情况，审批全面预算管理办公室上报的全面预算差异分析报告，审议对相关责任部门的考核意见。全面预算管理办公室监控全面预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对全面预算执行的相关责任部门的考核意见，报全面预算管理委员会审批。将审批后的全面预算执行考核意见交综合计划部人力资源部，由综合计划部人力资源部根据公司绩效考核管理制度及相关制度规定，对相关责任部门责任人进行奖惩。综合计划部根据公司绩效考核制度及全面预算管理体系，设计有关全面预算考核的指标体系。根据全面预算管理委员会审批后的全面预算执行考核意见，对相关责任部门进行奖惩。人力资源部根据公司实际情况全面预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度。根据全面预算管理委员会审批后的全面预算执行考核意见，对相关责任人进行奖惩。情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目月暂定，这期间为编制下预算年度的全面预算编制期。公司季度预算编制期为每季度月末的日暂定开始着手编制下季度滚动预算。第四章全面预算的编制第十六条全面预算编制的主要内容从预算表编制的互相第十五条全面预算编制期全面预算编制期指全面预算实际编制的时间。公司实行保持以年为期，每三个月滚动次的预算编制方法，因此公司的全面预算编制分为年度预算编制与季度预算编制。公司年度预算编制期为每年月务费用中心部门经理各部门可控成本费用行政人事费用中心费用中心费用中心第三章全面预算期与全面预算编制期第十四条全面预算期预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的月日月日。部利润中心部门经理公司利润业务二部内部利润中心部门经理公司利润费用中心费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。责任中心标准表单位责任中心类别管理责任人控制目标财负有利润责任的公司分厂，其决策能够决定本责任中心的利润内部利润收入成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润内部利润及其相关指标。责任中心分类表单位责任中心管理责任人控制目标业务织内部具有的定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。责任中心可分为以下几类利润中心内部利润中心费用中心。利润中心内部利润中心利润中心内部利润中心为变化提出预算调整申请，协调本单位部门内部资源及单位部门之间的预算关系。各部门第负责人对本部门预算承担第责任。第十三条全面预算责任网络责任中心的划分全面预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部门。预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料，包括本单位部门的预算初稿和初稿依据监督本单位部门预算的执行情况并及时进行反馈根据内外部环境的现的些问题。第十二条全面预算责任网络预算管理涉及面广业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作职责明确充分沟通密切配合。为确保预算管理工作的顺利进行成立预算责任网络。预算责任网络适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程种切实可行。上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。不调整原则。预算旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。第六条全面预算管理的组织体系全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会全面预算管理办公室为主体，跨部门设立预算责任网络。全面预算管理的组织机构包括董事会总经理全面预算管理委员会全面预算管理办公室及全面预算责任网络。全面预算组织结构图第七条董事会董事会是全面预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益经营环境经营计划等因素审议批准公司上报的年度全面预算方案及其调整方案，并通过总经理授权全面预算管理委员会组织制定下达正式年度全面预算方案及其调整方案。董事会监事会总经理全面预算管理委员会全面预算管理办公室各业务部门各职能部门预算责任网络第八条总经理总经理负责组织制定公司全面预算管理制度及预算方案，负责将董事会决议和公司年度经营计划落实在公司全面预算方案中，负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并对预算方案的执行负最终责任。第九条全面预算管理委员会全面预算管理委员会是实施公司全面预算管理的最高决策咨询机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构。全面预算管理委员会由包括公司总经理在内的领导班子组成委员会主任由公司总经理担任，委员会副主任由总经理办公会成员财务总监担任，委员由各职能部长各生产厂厂长担任。全面预算管理委员会设秘书名，由委员会主席安排，并经预算委员会其他成员认可。全面预算管理委员会在总经理的授权下行使以下职责组织拟订公司预算管理办法及相关制度年度预算基本假设预算目标包括总目标和目标分解体系预算编制方针和预算编制程序预算执行监控方法，报总经理批准组织召开质询会，对预算办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议审议全面预算管理办公室提交的公司全面预算草案各部门年度预算草案和调整草案，经总经理审批后上报董事会审批审议全面预算管理办公室提交的公司季度滚动全面预算草案和各部门季度滚动预算草案审查分析预算执行分析报告，提出改善措施在总经理授权下协调裁定公司预算编制执行过程中各部门发生的重大冲突审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。第十条全面预算管理委员会的议事规则全面预算管理委员会通过定期召开会议的形式履行其职责，全面预算管理委员会会议根据全面预算管理办公室报请的审议内容，由全面预算管理委员会主任为召集人确定会议议程，并主持议事。如主任因特殊原因缺席，由主任指定副主任代为履行上述职责。第十条全面预算管理办公室全面预算管理办公室是全面预算管理委员的执行机构。在全面预算管理委员会直接领导下行使以下职权具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度年度预算基本假设预算目标包括目标和目标分解体系预算编制方针预算编制程序全面预算编制手册编制说明编制表格预算执行监控方法等，报全面预算委员会审议根据年度经营计划