务价格远远低于企业拥有自己的车队所产生的各种成本。相比较而言，许多企业甚至不惜血本自建流通渠道以获取市场份额，甚至连羊毛衫和内衣都建起了专卖店。岂不知参与流通领域的经营不仅不能使企业达成有效的市场管理，反会增加销售成本。因为对这些庞大的营销网络，由于脱离组织的固有能力优势，管理就成了难题。因此对类似于这样的资源均可视同企业已有的资源而加以充分利用。后进企业资源和财力均很有限，要想下子建立起规模庞大的平衡的价值链，不仅要花费大量的时间和金钱，还可能延误对机会的充分把握，丧失发展机遇。隐形资源的存在使企业有可能打破价值链模式，此时后进企业应尽全力获取和加强竞争的关键资源，靠对关键资源的把握去控制相关的外部资源以求在短期内以低成本建立起较具规模的价值链活动体系。令人惊奇的是有的企业在实现快速成长后仍乐于以此种方式从事经营。象生产背背佳的天津品科技直使用委托加工的方式，企业内部的价值链活动是从销售后勤开始的。然而企业对外部资源的使用也会影响知识的积累进而会在种程度上影响竞争优势。对外部资源的不慎使用还可能导致将有价值的信息外传，培养潜在的竞争对手。特别当企业发展直接涉及外部资源具有的特殊功能时，企业在总体上会处于被动状态。例如我国产业就是个虚胖的产业，最核心的技术均不在企业掌握之中。二企业的能力分析个企业拥有自己独特的﹑难于复制和仿制的各种能力并不意味着这些能力在生产任何种产品或服务时都有效，也不意味着最佳使用这些能力时总会产生积极的战略意义。例如这些能力很可能最适合生产再没有发展前途且竞争激烈的市场上出售的产品，或适合生产根本没有市场的产品。同时并非所有的能力对取得竞争优势都有价值。比如有些能力是社会公众共有的，所有企业都可能较多较少地获得这些能力，而且这些能力的价值可从它们的价格上反映出来，如熟练劳动力。而另外些能力会因其对提高企业效率做出较大贡献而显得非常有价值。所以要分析哪些能力对企业的竞争优势会做出贡献，进步还要分析贡献的大小﹑作用范围的大小以及持久性如何。从这个意义上说，核心能力在所有能力中最能满足上述要求，它在谋求和维持企业竞争优势﹑发挥战略杠杆作用的过程和机制中，不同于其它绝大多数资源。但核心能力不是个简单的概念，片面地把企业的每种优势能力﹑每项专长都归结为核心能力会引发战略上的失误，所以我们有必要把分析的重点再次集中于核心能力。核心能力的特点应该是有价值的。核心能力首先必须能对满足顾客的基本利益有非常的价值其次将使企业比竞争对手更有效地从事系列活动，提高企业的效率，帮助企业更好地创造价值和降低成本。麦当劳以其独特经营之道所创造的价值，如卫生清洁﹑家庭和睦及世界文化等，比其它任何种食品都大。应该是异质的。作为种积累性学识，核心能力有其特殊的形成途径和过程，如般通过以下方式在组织中渐渐形成内部化的行为这样就使存在于企业外部的知识和能力逐步进入企业内部。专注性的行为企业通过专注于些活动获取相关知识。长期性的行为企业长期从事提供了种成长之路，即企业可以不直接潘罗斯则认为企业由许多潜在服务效用不同的性质相异的资源组成，但资源发挥效用的范围由企业的知识水平决定。能力是能够发挥特殊职能的资源集合体，是企业以自己特定的方式更有效地处对管理行为的社会分析中。他认为能够使个组织比其它组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。能力方面来自于资源本身的功能，另方面还与信息知识﹑组织协调和人们的价值观有关。的资源组合。资源通常可以在要素市场上获得，而有些能力只能来自于知识和经验的积累，因而短期性的投资并不定能获取所需的任何能力。这里为透彻分析起见，我们还是努力加以区别。能力词最早出现于萨尔尼科对般的电子产品，竞争的关键资源往往由初期的大规模生产线迅速转向营销渠道和品牌声誉。能力的集合能力与资源在种意义上没什么区别，但能力确实又不是企业可用来生产产品的又种资源，也不能简单地看成给定数目源。这样在审视个公司的资源构成时我们可首先审视它的关键资源。比如对个时装公司主要看其设计师群体的水平而不是注重于生产车间。另外，随着产业发展阶段的不同，竞争的关键因素在变化上揭示了这种发生在不同国家﹑不同产业和不同企业身上的成长现象的共性特征先做强，后做大。强在先，在局部，在关键资源﹑核心能力和竞争力上大在后，在整体，在资源规模和市场份额上。其含义之鲜明和深刻应该说对各类企业成长都提供了有益的启示。那么对于资源贫乏和竞争地位弱小的企业，为什么必须遵循这样个过程如何做强怎样才能做大探究这些带有根本性的战略问题正是写作本文的主要动机。二研究目的赶超型成长显然是种特殊的成长现象，即弱小企业以超常速度发展，在强大竞争对手的势力范围内成功崛起。这意味着企业的成长过程极不平常。因此赶超型成长战略也必然不能简单地套用般的战略思想，应有其独特之处。本文的主要目的研究般企业成长的表现途径和本质以及赶超型成长的主要特点。探明赶超型成长战略与般竞争战略的关系，它的主要特点是什么针对赶超型成长的特点给出些通常的战略管理原则。阐明战略的杠杆效应对企业跨越成长障碍实现快速发展的特殊作用。了解战略杠杆的运作基础。三研究方法赶超型成长具有明显的共性特征。从参与主体看，赶超者通常是资源弱小的企业，被赶超者初期则十分强大从整个过程看，赶超者必须以超过强大对手的速度持续发展。这使得我们可以撇开企业成长千差万别的特点，抓住参与主体速度和持久性等这些共性特征，通过理论逻辑分析为主实证举例为辅的方式来进行研究。通过企业内部构成分析和企业进化形态分析研究后进企业与先进企业的根本差距，探究成长的本质﹑表现和途径以及些必要条件。从参与主体等角度进步研究分析赶超型成长的独特之处。吸收般竞争战略和有关成长战略的研究成果并结合以上两条归纳出赶超型成长战略的主要特点。通过分析企业赶超过程中各个阶段的不同特点，分阶段给出战略管理的般原则，尝试列举几种可行的基本战略选择。通过对战略杠杆的原理和运作类型的研究从不同角度说明企业借助战略运作实现快速成长的机制和原因。从外部环境和内部资源与能力两个角度分析战略杠杆的运作基础。备注台湾联合报，年月日，题张瑞敏入选亚洲风云人物参考消息，年月日，题日本模式的奇迹与困顿同第章企业内部结构与进化形态在种意义上企业的发展类似于生物进化。因为理论上任何企业都会经历诞生发展和衰老死亡的过程，只不过各个阶段的时间有长有短再有就是企业从诞生的那天起就注定要时刻与环境相联系并被迫或者主动地适应环境的变化。因此企业进化可以说是为适应环境变化而引起的企业内部结构和形态的变化。赶超型成长更是种特殊的企业进化形态。所以在此先对企业和企业的进化状态进行下分析。第节企业的内部结构说到企业我们自然就会想到它提供的产品或服务，它拥有的品牌和声誉，也能联想到它的销售额﹑资产规模﹑股票市值等，将有关信息综合在起就得出个完整的企业形象。因此从不同的角度看，企业有不同形式的内部结构。产品服务的集合企业的根本使命在于创造价值，产品和服务就是这种价值的具体体现。因而从最表层来看，企业是由若干产品服务构成的，这会反映在企业的产品服务组合上。比如对海尔和本田，我们不定能详细说出它们的所有情况，但般都知道这些公司的主营产品服务。二战略经营