石油企业系统的薪酬体系改革方案，如此等等。和世界著名企业的人力资源管理模式相比较，比如摩托罗拉的培训制度朗讯的福利制度微软的人才推荐制度松下的企业精神惠普之道等企业的人力资源管理方法和技巧经常被用于说明国内企业人力资源管理的不足及缺陷。和系统的人力资源管理理论和体系相比较这种理论般也是从西方发达国家引入的多，比如从企业人力资源规划工作分析员工培训到员工职业生涯规划这套人力资源管理体系，如果个企业缺乏其中的几项或者人力资源部门的职能不包括其中的几项，该企业的人力资源管理就是不完整的。和当前社会环境的形式及人文环境的趋势相比较，比如当知识型员工的比重越来越大自我意识越来越强的前提下，国内很多企业的人力资源管理仍然是控制式和家长式的。另外虽然国家的劳动法已经制定推行了很长时间，但仍有很多企业的员工每周要工作七天，而每天要工作个小时以上，特别是在些偏远地区设立的加工企业。在以上四种问题研究方法的前提下，目前中国企业人力资源管理存在的问题般包含以下的四个方面是人力资源的管理哲学方面，也就是如何看待人与对人的管理。目前多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以事为中心，只见事，不见人，只见方面，而不见人与事的整体系统性，把人视为种成本，当作种工具，注重的是使用和控制。据我们调查，国内很多地区的劳动密集型生产企业，由于繁重和超时的劳动导致熟练工人不断的流失，但企业的负责人除了让工人加班，仍然想不出或者不敢相信其他的解决办法，在这些企业的负责人看来，不加班也能把产量搞上去是难以想象的事情，但西方国家的泰勒实验已经是近百年前的事了。二是人力资源管理的定位与范围。目前中国企业各级负责人的作用没有有效的发挥出来，如果按照美国著名管理学者德鲁克对管理者的定位，国内很多企业的部门负责人都是不合格的，至少在考核这项工作上，他们发挥的作用就很不够，更谈不上领导艺术了。海尔在确定项工作事故的责任时，操作人员负的责任，而其上级负的领导责任。虽然象海信这样的著名企业已经通过下级对上级领导能力的考核作为制度来实施，但在很多的民营企业里，常听到的上级对下级说的话就是还能不能干了，不行赶紧辞职，如此的领导方式员工有工作激情才怪。而提到人力资源管理，基本就是人力资源部的事。三是人力资源部的定位问题。目前很多企业的人力资源部门定位较低，人员素质弱，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统结合各项人力资源管理理念和方法之间也难以达成有效的切合现在国内些企业的人力资源管理想引进员工职业生涯规划技术，但是在引入员工职业生涯规划时，对于原有的人才选拔机制培训体系和人才储备计划没有很好的整合，导致各种方法在企业内部互相冲突，难以推行。四是具体管理效果上的问题。在具体的管理效果上，中国企业人力资源管理的问题主要表现在开发培养人才不够，重使用轻开发人才流失严重薪酬分配不公考核不合理不科学激励不够，难以调动员工积极性人员流动受到定限制人事不匹配人治现象严重论资排辈基本制度不健全，且观念落后等。薪酬设计中的公平是相对而不是绝对的公平，因此要想实现公平，个重要的途径就在于建立较好的企业文化，企业文化是企业给员工的薪酬数额应该根据劳动力市场价格来决定，同行业同地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬水平应在竞争对手之上，就能够增强企业在吸引员工方面的竞争力，但是这样同时增加了人力成本。所以企业在制提高员工的内部公平感。建立完善的绩效考核体系企业应当建立科学合理的绩效考评体系，保证绩效考评过程中的公平性和有效性，将考评结果作为员工工资收入调动晋升培训的重要依据。提高薪酬外部竞争性企业付，使员工了解薪酬决策的程序以判断其合理性。同时，主管要与下属做好有关薪酬结果的沟通，对薪酬结果给予清晰合理的解释，这样就能够减少员工的抱怨，消除员工的猜疑与误解，让员工从内心认同这是企业发展的需要，较低的人员，企业通过保证他们的基本既得利益，而使这部分人员相对稳定。和员工进行有效的沟通，让员工充分参与薪酬设计的过程企业要给予员工选择薪酬形式和参与薪酬系统设计的机会公开企业的薪酬结构和计算方法行相对重要程度排序，然后确定不同岗位的岗位工资。通过岗位评价确定岗位工资，可以消除单位很大部分内部不公平。而且使得企业能够对关键岗位设计关键薪酬，这样可以把关键岗位的人员留住，而对于那些岗位层次相对作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥，使企业管理陷入困境。要通过岗位评价对企业所有岗位进行科学合理的测评，首先确定岗位数，再选择可比较的因素，如技能努力责任工作条件等对岗位进资每个岗位对于单位的贡献率都不样，每个岗位对单位效益所能产生的影响也是不样的。实行所谓的公平分配实际上是最大的不公平，干与不干个样，干好与干坏个样，挫伤了核心员工的积极性和主动性，助长了工可在实行岗位工资的基础上，根据岗位特殊性，建立不同群体的多元化分配机制，实行分类管理，采取相应的薪酬结构和工资形式，并运用不同手段进行调控以有效激励各类岗位员工的工作积极性。通过岗位评价，确定岗位工，企业设计薪酬体系时，应注重采取以下对策理顺薪酬体系，建立多元化分配机制理顺薪酬体系，建立适合企业自己的多元化分配机制。社会知识化对人力资源管理进步的要求，人力资源管理以及相应的组织安排纳入企业战略管理领域。持续的学习和持续的员工培训和开发，被视为企业战略性的武器。试论企业薪酬设计的公平性摘要本文论述了企业薪酬设计的公平性，分析了影响企业薪酬设计公平性的相关因素，提出了解决企业薪酬设计公平性的对策理顺薪酬体系，建立多元化分配机制通过岗位评价，确定岗位工资和员工进行有效的沟通，让员工充分参与薪酬设计的过程建立完善的绩效考核体系提高薪酬外部竞争性。关键词企业薪酬设计公平性薪酬是人力资源管理中最重要的环节之，对于企业来说，薪酬设计科学公平，就能够吸引留住和激励人才，增强企业的实力和竞争力，否则会造成人才流失，给企业带来危机。企业只有注重薪酬设计的公平性，才能发挥薪酬吸引留住和激励人才的作用。企业薪酬及薪酬设计的公平性薪酬及其构成薪酬薪酬是企业向员工提供的报酬，用以吸引保留和激励员工，具体包括工资奖金福利股票期权等。薪酬构成从狭义的角度看，薪酬是指个人获得的以工资奖金以及其他金钱或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬，经济性报酬指工资奖金福利待遇和假期等非经济性报酬包括职业性奖励和社会性奖励。公平理论的基本观点公平理论是美国心理学家亚当斯于世纪年代首先提出的，也称社会比较理论。这个理论主要讨论薪酬的合理性公平性对人们工作积极性的影响。其基本观点是员工将自己获得的报酬包括金钱工作安排以及获得的赏识等与自己的投入包括教育程度工作努力用于工作的时间精力和其他无形损耗等的比值与组织内其他人作横向比较，只有相等时他才认为公平另种为纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值，同自己过去投入的努力与过去所获得报酬比值进行比较，只有相等时他才会认为公平。中国古语云不患寡，患不均。其实在企业里，员工永远都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失的，却往往是由于不公平。西方管理学的激励理论也认为只有在员工感觉到公平的情况下，员工才会受到强有力的激励。什么是公平呢作为员工是不是每个人拿同样的工资，享受同样的待遇就实现了公平呢虽然表面看来每个人的工作机会是平等的公平的但是每个人拥有的知识量能力大小存在很大的差别，这又决定了人与人之间是不平等的。从企业发展的角度来讲，更应该公平的体现这种差别，这才是公平，每个人拿相同的工资看来是公平的，但是这种绝对公平就意味着绝对不公平，因为它忽略了能力努力和绩效的差别。二影响企业薪酬设计公平性的相关因素内部公平与薪酬设计所谓内部公平就是薪酬政策中的内部致性，也就是说组织内部各成员按什么比例进行分配。内部公平的准则依据不是从事这个工作的员工个人特征，而是工作本身。这意味着组织内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为基础，或者以工作所需要的技能要求的复杂程度为基础，当然也可以是工作内容或技能要求的种组合。总之，内部公平强调的重点是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小支付报酬。外部公平与薪酬设计外部公平性即外部竞争性，也就是薪酬与团队外群体外的人进行比较。强调的是本企业薪酬水平同竞争对手的薪酬水平的相对高低以及由此产生的企业在劳动力市场上竞争力的大小。