1、“.....也就是说，当国内很多企业还不太会接待媒体时，万科已将应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范条款之专业逻辑之严密可见斑。有了这套系统，使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康运转的正常和发展的稳健而当市场大势低迷甚至险恶时，这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度，缩短渡过难关的时间。不过，总裁郁亮认为，万科的核心能力虽然表现在这套系统制度和流程上，但制度不是万能的，因为制度的执行是有成本的，而以七个尊重为核心的人文精神和企业价值观的形成和认可，才是万科这套系统正常运转制度真正执行指引充分使用的基石，这才是万科最珍贵的资源。万科集团各层面的定位根据其企业制度......”。

2、“.....图万科集团总部的定位万科的方法论做简单而不是复杂简单降低了企业运行的成本，能够说清楚的企业才是好企业做透明而不是封闭成功源于持续的学习和合作，透明度为组织赢得信赖做规范而不是权谋只有遵守规则才能培养组织内在的市场化竞争优势做责任而不是暴利追求公平回报的同时，不忘记自己身上的责任。图万科集团地区及项目公司的定位万科在投资决策财务管理资金管理规划设计重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务职能。图万科集团总部与地区公司的关系万科管控模式的总结集权管理财务资金规划部门集权程度高研发和物业管理集中到总部对于营销企划等部门，总部更多地通过制定政策和管理制度来指导服务子公司......”。

3、“.....是在销售额最高的三个区域内，实现资源共享与风险规避地区中心是项目开发的中心项目部是施工管理中心。规范的制度流程建立了规范可行性强的制度与流程，以制度替代人治为万科在高度人员流动的情况下，仍能保持高效地运转，而基本不受影响，起到了积极地作用统开发模式统的开发模式，包括目标客户确定产品路线营销策划成本管理等内容统的开发模式，保证了万科在不同城市所开发的产品，能保持统的风格统的品质，以及稳定的产品及服务质量。总结对地产开发企业来说，影响其组织结构设计的因素主要是企业发展战略企业文化管控机制开发及经营模式产品线产品模式人力资源状况领导者风格等。企业要做的，就是在不同时期......”。

4、“.....结合这些要素对内部管理机构进行适应性的设置与调整。只有适应企业的设计，才能最大限度地整合和优化组织资源，实现企业资源价值的最大化，才能提高工作效率，塑造企业的核心竞争力。综述在目前的房地产市场政策指导和控制下，房地产企业已很难单纯通另外，房地产企业的信息化建设，也是这阶段的重点工作之。成熟期进入成熟期的房地产企业，般会有相对稳定的内部组织架构及人员配置，并且业务领域开发地域也相对成熟与稳定。但是，其面临的市的二级管理架构。在成长期，企业的核心价值观逐渐形成，并为组织内的所有成员所认同，在此基础上，将重新构建新的组织构架及人力资源管理系统。此时......”。

5、“.....由于企业此时大多会选择进行多项目运作，因此，部分企业会出现总公司城市公司与项目公司的三级管理模式而大部分的企业在项目不多的情况下，仍将沿用原先的总公司与项目公司新的问题越来越多，部门本位主义日益明显，团队绩效将会被降低。成长期面临的主要问题是组织结构与人力资源管理的问题。在成长期，随着企业的业务逐渐走上正轨，此时就必须对自身的组织架构进行及时的调整，以期在最程方面，创业期的以个人或小组运作的模式将被新制度取代，但新的运作方式与人员仍在磨合期，职责转换与划分困难，流程运作不畅等问题的出现，将导致企业效率的下降由于需要协调的部门越来越多，新的工作越来越多......”。

6、“.....甚至建立自己的权威人员的技能水平可能会越来越不能满足公司发展的需要。组织和流，竞争的范围和压力也不断扩大。为了更好地发展壮大，这时期的开发企业大多不再局限于单项目的直线式开发，有些基础较好的企业则选择跨地区多项目运作。在人员与机构设置方面，各个部门都会有新员工进入，会对企，最大化为项目的开发服务。成长期随着初期项目的成功，后继土地的获取，企业将进入成长期。在这时期，企业在项目所在地逐渐积累了开发的经验城市人脉关系市场人气品牌知名度等。同时，随着市场份额的扩大岗位职责，为成长期的发展打好基础。此时的企业大多采取以项目公司为核心的垂直管理组织架构......”。

7、“.....进而减少无关资源的配置与消耗期企业的重点问题主要是项目的开发完成与市场营销，在以项目为核心的推动下，人员少内部管理不足等问题并不会凸现出来。这时期，企业组织结构设计的重点是，建立较为完整的组织架构，明确各部门的责权利范围及岗期企业的重点问题主要是项目的开发完成与市场营销，在以项目为核心的推动下，人员少内部管理不足等问题并不会凸现出来。这为组织内的所有成员所认同，在此基础上，将重新构建新的组织构架及人力资源管理系统。此时，企业的人力资源管理可引入绩效管理系统报酬激励和人力资源培训及开发计划。另外，房地产企业的信息化建设，也是这阶段的重点工作之。成熟期进入成熟期的房地产企业......”。

8、“.....在以项目为核心的推动下，人员少内部管理不足等问题并不会凸现出来。这时期，企业组织结构设计的重点是，建立较为完整的组织架构，明确各部门的责权利范围及岗位职责，为成长期的发展打好基础。此时的企业大多采取以项目公司为核心的垂直管理组织架构，总公司与项目公司之间基本没有中间层，总经理与各部门总监直接管理项目公司的对应接口，进而减少无关资源的配置与消耗，最大化为项目的开发服务。成长期随着初期项目的成功，后继土地的获取，企业将进入成长期。在这时期，企业在项目所在地逐渐积累了开发的经验城市人脉关系市场人气品牌知名度等。同时，随着市场份额的扩大，竞争的范围和压力也不断扩大......”。

9、“.....这时期的开发企业大多不再局限于单项目的直线式开发，有些基础较好的企业则选择跨地区多项目运作。在人员与机构设置方面，各个部门都会有新员工进入，会对企业原有的价值观和行为规范带来较大的冲击企业的领导者灵魂人物不再能管理到每个员工中高层管理者希望获得更多的权力，甚至建立自己的权威人员的技能水平可能会越来越不能满足公司发展的需要。组织和流程方面，创业期的以个人或小组运作的模式将被新制度取代，但新的运作方式与人员仍在磨合期，职责转换与划分困难，流程运作不畅等问题的出现，将导致企业效率的下降由于需要协调的部门越来越多，新的工作越来越多，新的问题越来越多，部门本位主义日益明显，团队绩效将会被降低......”。