果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用。如果考核结果不加以运用，第，管理者会认为考核没有意义，既耽误了时间和精力，耗费了资源，还没有起到作用第二，员工也会认为没有作用，考核结束以后，绩效好的得不到奖励，绩效差的也得不到惩罚，完全成为走形式，还不如没有更好。从另方面讲，绩效考核结果的运用将对员工的工作行为起重要导向作用，因此对考核体系的改革，是推动员工行为改变最有效的工具之。绩效考核结果可以运用于以下十个方面引导员工的行为趋向组织的目标通过考核，可使员工加深对自己工作职责和目标的了解，有助于引导员工的行为趋向组织的目标，从而增强组织的竞争优势。帮助主管与员工建立绩效伙伴关系传统的考核是单向的，主管如同法官，只是在找员工的。现代考核是双向的，强调主管与员工是绩效伙伴关系。所有员工业绩的累加就是部门主管的业绩。所以，主管必须尽力保证每个职员地成功。这样考核就将主管与员工的绩效目标联系起来，使团队的优势能得到充分发挥。提供员工绩效改善建议员工的绩效受工作能力和努力程序工作态度的影响。主管通过对绩效不佳的原因分析可找到影响员工绩效的因素，从而有针对性地提供改善绩效的建议，调整员工的工作行为。招募与甄选有效性的依据考核可以作为评估员工招聘有效性的个依据。通过所招募员工的绩效与报酬的比较，可以直观地看出招募的人是否有效地创造了价值，是否使公司从中的投资获得了收益。培训与开发有效性的依据员工培训要有针对性，培训针对性的前提条件是明确职员现在具备能力和主管所期望的能力之间的差距。通过考核结果可以诊断出员工哪项领域的能力较弱，对比胜任岗位需要的能力素质，可以确定通过培训要解决什么问题，而后根据需要来安排培训计划。这样的培训才有效果，真正达到改善绩效的目的，所以绩效考核可以作为保障培训开发有效性的评价工具。晋升调职降级的依据考核结果般来讲可以分为五个档次，如果我们认为是优秀，是良好，是称职，是需要改善，是不足，那么对于不同的考核结果应该采取不同的人事决策，凡是评为级优秀的员工，在晋升调职时可有优先权或者可以提前晋升级良好按照规则正常晋升如果被评为级称职，就要延缓进程如果评为级需要改善，就要重新学习和考察后再做决定如果是级不足就应该降级或辞退。淘汰绩效不佳者的工具劳动法规定，凡企业员工不胜任工作，经轮换岗位和培训仍不能胜任的可以辞退。关键在于根据什么说明员工未达到工作要求。考核结果是衡量员工是否胜任工作的最主要依据。在招聘甄选试用期考察月度季度或者年度绩效考核等工作环节中，有效地运用绩效考核结果可以将那些不符合企业要求，绩效不佳者淘汰。奖酬分配的依据支付给员工的薪酬数额应依据其对企业贡献程度的大小，即员工的工作绩效，而员工的绩效状况可以用绩效考核结果来体现。因此，合理运用绩效考核结果可以客观公正地解决奖酬分配问题。试用期管理的有效工具考核频率应与员工在这公司或职位的工作经验成反比。在员工的职业生涯早期如试用期应该更多的对他进行考核。第确认他工作的般能力，第二了解他是否具有特殊能力，第三是否适合在本公司工作，第四适合于承担哪项工作，第五试用期之后是否转正。这也是试用期管理的主要内容。员工潜能评价和职业发展指导个好的考核体系能提供两类信息员工的般能力信息和员工特殊技能信息。般技能较高者是公司宝贵的投资对象，特殊技能较优者能胜任公司中的特定岗位。除此以外，考核揭示出的能力还可作为调动员工岗位的重要依据。三为什么要以上级考核为主要考核方式员工考核是种以考核主体为方，以考核客体为另方构成的工作系统。那么，谁可以充任考核主体呢确定考评主体的标准是看其是否拥有对考核客体的直接的人事管理权。把这个标准做个通常化的表达，就是谁管你，谁考核你，你管谁，就考核谁。提出此标准的依据是员工考核是项特定的人事管理职能和管理权利，员工考核权是人事管理权的重要组成部分。两权不可分割，考核权不能游离于管理权之外，拥有了管理权，才能拥有相应的考核权反之，则不能拥有考核权。以此推理可以明确指出，有资格担当考核主体的，只能是考核客体的直接上级。那些对考核客体不拥有人事管理权的人员同级下级等同样也可参与相关的考核活动，但是他们的参与地位不能被视为是主体地位而应是非主体地位。找到能够反映岗位贡献的量化指标如果缺乏可量化的指标，是否找到可以反映该岗位贡献的其他指标上下级是否对指标有相同的理解上下级是否对指标值达成共识找到的量化指标是否具有数据采集渠道考核办法与得分计算方法是否合理明确权重设定是否反映了最重要的指标该目标的实现是否对公司和部门目标的实现有帮助作用目标值是否既具有挑战性，又具有可行性是否找到了克服困难或障碍的方法是否上下级对绩效计划进行了确认签字第二步绩效实施与辅导绩效辅导的目的绩效管理的个关键特征是持续的沟通与辅导。沟通与辅导是种着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向讨论，它贯穿于绩效管理的全过程之中。及时的沟通与反馈是帮助员工了解他们的行为对公司业绩或别人产生的影响。上级应做到客观诚实，力求与事件紧密相关，不应对员工个人的态度进行攻击。应围绕员工有能力改变的事情进行探讨，使员工充分了解并实践全新的做事方式，着重培养员工提高总体绩效水平。二绩效辅导的类型通常指导可以分为三类具体指示对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成步步的步骤传授并跟踪完成情况。方向引导对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。鼓励对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予些鼓励或建议，以促动更好的效果。三绩效辅导的方法与工具绩效辅导的方法选择适当的指导契机般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧当员工希望您对种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对个新想法的看法时，如改进流程的新点子。当员工希望您解决个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。当您发现个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有项工作可以作得更好更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。辅导的内容作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的。各项考核标准的打分幅度，由上下级被考核员工工作实际情况，预先设定。设定基本原则最低扣分为分工作出现失误，造成公司损失，扣分标准统规定为关键考核要项对应的权重数值的半工作出现重大失误，造成公司重大损失，关键考核要项对应的权重数值全额扣完。扣分分值不准出现结尾的分，若计算结果出现结尾的分或小数点分，分值上调，取整数值。能够量化的数量指标通过对量化数据的完成情况进行扣分例工作目标本考核期完成个部门考核方案的制订，权重。如果仅完成了个部门，则扣分值为。具体换算公式为，即扣分值权重值目标指标实际指标目标指标对于时间指标等其他扣分分值参照以下满意度标准设定满意，完全按照考核标准完成。基本满意，与设定的标准略有距离，不会影响本部门或其他部门的工作。不太满意，与设定的标准有较大距离，会影响本部门或其他部门的工作。不满意，需要较大改进，明显影响部门或其他部门工作。非常不满意，工作有重大失误，或者与设定标准相距甚远，严重影响了本部门或其他部门的工作。第步参照上述标准，确定百分等级下的分数区间。如延迟天，领导认为应该判定为，属于基本满意的区间。第二步如果权重对应数值是，那么绩效得分是分。第三步所以延迟天应该扣除的分数是分。同样的道理，其他扣分幅度也参照以上程序设定。量化或细化说明考核标准应尽量做到量化或细化。量化设定定量的考核标准案例考核项考核标准销售额增长降低成本单位产品直接成本降低细化设定定性的考核标准案例考核要项月底之前建立新考核制度考核标准不同的工作岗位设定不同考核指标考核标准以上量化或细化制订对公司部门员工三个层次的考核方案。案例考核要项接转电话考核标准迅速，无特殊情况下，电话铃声三声之内接听声音亲切清晰你好，这里是集团餐饮周到，在分机人员不在时，准确记录来电姓名电话回复时间。案例不合格的绩效计划设定指标类型工作目标权重考核标准计分方法目标管理要项送交劳动合同到劳动局每月日前，及时准确延迟天扣分每日统计出勤不出现任何每出错次扣分发放工资准确无误，及时发放工资每延迟天扣分发放本月的福利准确无误每出错次扣分每日整理合同准确无误每出错次扣分目标不是简单的重复，如果每个月内容相同，那岂非变成每个月都是相同的目标目标不是简单容易达成的，比如，只要花个小时就能够完成的送交劳动合同，不是本考核期主要的工作目标。有的是日常性工作，不要列入目标任务，如每日接听查询电话不必要列入工作目标。以上岗位表现出来的日常性工作，可以列入行为指标，并形成固化的标准表，做为绩效计划的附件，而不是将工作列入目标管理要项。目标强调的是次性的，阶段性的，支持部门的工作计划。讨论可能存在的困难及需要什么帮助当制定标准后，为减少计划实施中出现的问题，下步就是要讨论下在实现目标和达到标准过程中存在哪些困难挑战或问题。重要性级别和授权问题的讨论上级和员工必须就设定好的目标重要次要的次序达成致，这样员工可以在不必事事请示上级的情况下，自主分配时间。解决这个问题的简单方法，就是明确