1、“.....通过设计校审软件确认工厂设计的正确性。在现场利用三维模型，可以制定施工计划和研究安装方案以及操作人员培训。公司建立了由各个专业的工程数据组成的工程数据库，包括设备数据库管道数据库等，工程数据库与工艺数据库和智能数据库连在起。目前，采用二维智能化系统和三维系统进行辅助设计已经成为流程行业标准的项目执行程序。公司配备了近多种工程设计应用软件，其中从国外引进的与国际同步的应用软件有余种，国内购买和自行开发的应用软件有余种。这些软件大部分都实现了集成，成为公司现代化的设计工具，构成了公司工程设计集成化系统，在工程设计中发挥着巨大的作用。主要软件如下,图形支撑软件办公自动化软件电子邮件和文档管理工艺流程模拟，动态工艺流程模拟塔设计校核计算......”。

2、“.....项目管理与控制子系统使用的软件如下•计划进度控制使用软件•估算与费用控制使用软件•物资控制使用软件•质量控制使用软件仅施工质量•信息数据控制•费用进度......”。

3、“.....大量项目信息的有效组织需要通过代码和编码，公司建立了代码与编码系统。项目经理管理系统主要功能是确定项目工作分解结构编码，确定项目组织分解结构编码，建立与的对应关系，建立项目组，确定项目工作日历等。计划进度控制系统使用和软件编制项目四级计划......”。

4、“.....估算和费用控制系统按照项目工作分解结构进行项目费用估算费用变更处理和批准的项目控制估算的资源分配。以批准的控制估算为基准，对项目进展情况进行跟踪，提供实际费用消耗状况和发展趋势的信息，以便分析和纠正偏差。般用随机模拟方法，也就是蒙特卡洛随机模拟方法进行分险分析。费用进度综合检测系统费用进度综合检测系统对项目实施过程中的费用和进度进行动态的跟踪检测统计和预测并生成监控报告，提供分析和决策。重要有以下几个环节建立费用进度执行效果检测基准项目进展情况检测实际消耗费用检测费用记帐。物资控制系统公司开发的软件，是个集设计材料表请购采购入库出库及现场材料计划与发放于体的以物资流为主线的集成化软件系统。该系统对设计采购和施工全过程中的设备和材料进行跟踪管理和控制，对采购过程实施有效的管理。做到了实时准确地控制材料......”。

5、“.....项目财务管理系统项目财务会计核算和财务管理系统使用和软件。目中去。在项目实施过程中，专业部室要对其派出的项目专业设计组提出贯彻执行工作手册工作程序质量保证程序的要求，对本专业采用的设计计算表格和设计文件的内容格式等作出明确的详细规定。在项目实施过程中，项目管理系统要提出项目计划项目设计计划项目标准规范的采用项目建设材料的选用以及项目设计数据等，使项目设计人员按照项目或合同的要求开展和完成所承担的工作任务。采购组组织机构公司采购部是公司的常设机构，对具体项目要成立项目采购组织，以项目采购经理为核心，受项目经理领导。公司采购部要对项目采购与采购管理给予技术和人力支持。对于大中型项目，要组织项目的采购组，由采购部派项目采购经理负责。对于中小型项目，可以由个采购人员兼管几个专业如同时负责综合管理催交及运输的工作......”。

6、“.....组码费用类别码是工程公司标准工作分解结构的第二级，按照公司本部设备材料施工现场管理及其它费用分为五组十五类组码，用以分解末级的工作范围，也就是说把个装置或分区主项的工作任务分解为五组十七类来进行管理。标准费用记帐码记帐码是工程公司标准工作分解结构中第三至第六级记帐单元的编码，主要用来对组码的工作范围作进步分解，以便能明确划分相应各级记帐单元的工作任务。记帐码也是编制项目估算费用报告以及逐级向上汇总费用和测量执行效果的基本单元。可变码是工程公司标准工作分解结构中的第七级，与记帐码相连接，用以分解记帐码所含的工作任务。工作包与工作项代码都属于可变码。工作包代码有标准化工作包代码非标准化工作包代码两种形式。通用活动码是种标准化的工作包代码是固定码，它有标准化的工作内容和检测标准，并且归属于固定的标准费用记帐码......”。

7、“.....非标准化的工作包代码是分别按采购订单分包合同工作单或者发生的顺序所形成的。工作项代码都是顺序码。项目组组织分解结构项目的工作分解结构确定之后，即着手组织项目组。项目的组织分解结构要与项目的工作分解结构相对应，项目组的成员根据具体项目的需要，由专业部室派出。项目组成员接受专业部室和项目经理的双重领导。专业部室是永久性组织，是公司中该专业的技术中心，负责制订工作程序和工作方法，确定技术方案和采用的标准，培养符合项目要求的专业人员，提供从过去项目中得到的经验和专门知识。派往项目组的专业人员在技术质量标准方法等方面对专业部室负责与项目实施有关的工作范围进度要求工作程序和专业之间的协调等其他方面，则直接对项目经理负责。和矩阵见图。项目工作分解结构项目组织分解结构资源管理的最低级组织单元部门或专业图和矩阵工程项目管理与公司的机构相适应并可在机构发生变化时进行调整......”。

8、“.....按照项目管理的模式设置了本公司的组织机构模式。项目组织机构的设置具有设计采购施工和开车的全部功能，能够完成工程建设总承包任务。公司的职能部门和专业部室是公司常设的组织。它们负责各个专业技术的基础工作技术水平的提高及行政管理。在项目实施过程中，从专业部室派出合格的专业人员，组成以项目经理为核心的临时性项目组织。这样，项目管理即能实行专业部室与项目组织的矩阵管理。公司承担的所有项目均成立项目组，受项目经理领导，对项目的实施负全责。总承包项目设项目经理设计经理采购经理施工经理控制经理行政经理，必要时设开车经理。在施工阶段设现场经理，在项目经理授权下负责现场工作。对于大型联合装置，应设项目主任，协调处理各项目之间的工作。对于只承担设计和部分采购或全部采购任务的项目，可设项目经理设计经理和采购经理。只承担设计任务的项目，设计经理即为项目经理......”。

9、“.....各专业设计室向项目组派出专业负责人。专业负责人向项目设计经理报告工作。同时，专业负责人对专业设计室主任负责，负责工作的质量以及专业内部协调，建立合适的工作方法和程序。由项目部向项目组派遣项目经理项目计划控制工程师项目费用控制工程师项目材料控制工程师和合同控制工程师等项目管理人员项目工程师大型项目配备由主要专业室或项目部派出。对于设计项目，般由设计经理项目经理任现场设计总代表，对于总承包项目的现场设计总代表由设计经理或其指定人员担任，现场设计总代表同时向设计经理和项目经理汇报工作。设计经理设计专业负责人现场设计代表由设计部派出采购经理采购协调员等采购人员由采购部向项目组派出施工经理分承包方协调员等施工管理人员由建设部派出。项目质量保证工程师由公司质量部派出财会人员由公司财务部派出......”。