有关全球采购的信息对于这些公司而言可能就比较困难。下面的内容将为公司在确定潜在供应商或中间商的时候提供些宝贵的经验国际工业厂商名录工业厂商名录随着互联网的发展而迅速增加，它是产业供应商或者区域供应商信息的个主要来源。数以千计的企业名录可以帮助公司识别潜在的供应商。下面是几个例子•欧洲生产名录设计了，个从事出口业务的欧洲厂商。•国际注册详细说明了，个从事国际贸易的企业，并在个产品标题下按地域分布列出产品名称。•世界市场名录该名录的内容主要包括公司名称和代码。•主要国际企业该名录由出版，包括各个行业的，个主要企业，这些企业都有巨额销售量，并且从事国际贸易。•中国香港企业目录包括中国香港的生产出口进口银行建筑运输和服务等行业的公司名录。•日本黄页提供了日本的生产贸易服务和其他行业的公司名称，并且按照行业和城市进行分类。贸易展销会贸易展销会是收集供应商信息的的最佳途径之，这些产业展销会可能发生在世界各地的各个行业中。大多数商业图书馆都有世界贸易展销会的目录。通过互联网有可以搜索到产业贸易展销会的时间和地点，以及如何注册。对国外采购有兴趣的公司不应忽略全美贸易展销会。这些大型的即定的展销会，吸引了世界各地的供应商。它为公司提供了机遇，方面可以签订采购合同，另方面可以搜集产品和生产商方面的信息。贸易公司贸易公司为买方提供了广泛的服务。驻外代理机构有专门的人员可以提供全球采购服务。贸易咨询机构买方可以与美国国内主要城市的对外贸易咨询机构进行联系其他来源包括个国家或城市的黄页贸易杂志销售手册和目录。评价供应商无论是买方公司还是外国代理机构进行全球采购，公司评价国外供应商的标准都应该与评价国内供应商的标准相同甚至更加严格。国外供应商不会主动达到买方的绩效要求或期望。这里是在对国外供应商进行评价时要询问的些问题•国内资源获取与国外资源获取之间是够存在着显著的成本差别•国外供应商能够长期保持这些差别吗•国外供应商提供的价格稳定性如何•供应渠道增长以及平均存货增加所带来的影响如何•供应商的技术和质量能力怎样•供应商能否协助进行新的设计开发•供应商是否应用严格的质量控制技术•供应商是否具备稳定的装运制度•供应商要求多长的前置期•我们能否与供应商建立长期的合作关系•与供应商合作是否能够保证技术专利和所有权的安全•国外供应商如何影响企业与国内供应商的关系有时我们用实验性的订货来评价国外供应商。买方通常不会与个国外供应商签订全部采购合同，而是用少量或实验性订货来建立供应商的绩效跟踪记录。签订合同确定了合格的供应商之后，买方就要征求供应商的建议书。如果国外供应商并不具备竞争力通过评价建议书来确定，那么采购员则会选择国内供应商。如果国外供应商能够满足买方的评价标准，那么买方就可以与供应商磋商合同条款了。无论与哪个供应商合作，买方都要在合同的整个有效期内对供应商进行持续的绩效考察。经典实例供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的双赢,对于采购方来说,可以降低采购成本,在获得稳定且具有竞争力的价格的同时,提高产品质量和降低库存水平,通过与供应商的合作,还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度对于供应方来说,在保证有稳定的市场需求的同时,由于同采购方的长期合作伙伴关系,能更好地了解采购方的需求,改善产品生产流程,提高运作质量,降低生产成本,获得比传统采购模式下更高的利润。世纪年代,日本汽车工业因为大力改善采购工作,平均每辆汽车成本节省了近美元,在极大增加了日本汽车公司利润的同时,也极大增强了日本汽车的国际市场竞争力。日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性,本田公司每辆车的成本都用于从外部供应商购买零部件,即每年在供应商处的购买额达亿美元,也就是说,公司名员工所生产的只占每辆车成本的,他们认为供应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要,好的供应商最终会带来低成本高质量的产品和服务,因此必须与供应商建立长期合作伙伴关系。本田公司实施采购管理的项重要举措是最佳伙伴项目。首先,本田公司与供应商的关系是种永久关系。旦与家供应商签约,就希望这种关系能够保持年至年。其次,本田公司摒弃传统的拼命压价的采购方式,转而采用种新的方式,他们的信条是我如何利用供应商的技能来增强自己在最终市场的竞争力在充分了解供应商制作零部件的成本包括所有业务支出和利润的基础上,本田公司的采购人员为所购货物制定出成本表单,然后据这些表单定出目标价格告诉供应商。如果有供应商收到目标价格后,对本田公司的采购人员说你们真是疯了,本田公司马上就会派出工程师到供应商的公司去,检查供应商的生产流程,找出导致供应商价格过高的原因。这些公司有的是制造商，有的是分销商，有的是服务业，调查的对象为公司的采购与物料管理经理。调查的有关内容和分别见表至表。从以上调查报告不难看出以下几个方面的结论。准时化采购成功的关键是与供应商的关系，而最困难的问题也是缺乏供应商的合作。供应链管理所倡导的战略伙伴关系为实施准时化采购提供了基础性条件，因此在供应链环境下实施准时化采购比传统管理模式下实施准时化采购更加有现实意义和可能性。难找到好的合作伙伴是影响准时化采购的第二个重要因素，如何选择合适的供应商选择得是否合适就成了影响准时化采购的重要条件。在传统的采购模式下，企业之间的关系不稳定，具有风险性，影响了合作目标的实现。供应链管理模式下的企业是协作性战略伙伴，因此为准时化采购奠定了基础。缺乏对供应商的激励是准时化采购的另外个影响因素。要成功地实施准时化采购，必须建立套有效的供应商激励机制，使供应商和用户起分享准时化采购的好处。准时化采购不单是采购部门的事情，企业的各部门都应为实施准时化采购创造有利的条件，为实施准时化采购共同努力。这是国外企业实施准时化采购的情况，我国的采购情况如何图是年期间，我们对我国企业采购管理现状的调查结果，图中显示了不同的企业供应商的供货准时率情况。大部分企业对供应商的供货准时情况反映较好，只有少数企业认为供应商供货不准时。虽然我国企业从交货准时情况评价还不错，但从总体来看，我国企业实施准时化采购的基础性条件比较差，特别是企业的合作方面有待加强。第章供应链环境下的采购方法企业采购管理是企业为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下，从适当的供应商，在适当的时间，以适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的切管理活动。采购是企业全部经营活动的起点，这环节对企业整体经营活动效率的提高非常重要，在定意义上是企业的成本之源质量之源和效率之源，将来也必将成为企业的创新之源。采购是供应链管理中非常重要的个环节，会卖不如会买，已成为种共识。般来说，生产型的企业至少要用销售额的来进行原材料零部件的采购。采购的速度效率订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。物资采购实现对整个企业物资供应，有三个基本目标适时适量保证质量和费用最省。企业采购中有大量的活动是不增加产品价值的。例如订货修改订货收货开票装卸运输质量检查入库点数转运送货等等。在供应链环境下，可以采用的方法来实现上述的企业采购的三个目标。是的简称，意即准时化，是应用拉引式生产物流控制原理的方法。采购量控制过程，共同制定有关产品质量标准等，使需求信息能很好地在供应商的业务活动中体现出来。协调供应商的计划。个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，下游企业的采购部门应主动参与供应商的协调计划。在资源共享的前提下，保证供应商不至于因为资源分配不公或出现供应商抬杠的矛盾，保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。建立种新的有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。在供应商的数量方面，般而言，供应商越少越有利于双方的合作。但是，企业的产品对零部件或原材料的需求是多样的，因此不同的企业供应商的数目不同，企业应该根据自己的情况选择适当数量的供应商，建立供应商网络，并逐步减少供应商的数量，致力于和少数供应商建立战略伙伴关系。外部资源管理并不是采购方下游企业的单方面努力就能取得成效的，需要供应商的配合与支持，为此，供应商也应该从以下几个方面提供协作帮助拓展用户下游企业的多种战略保证高质量的售后服务服务对下游企业的问题做出快速反应及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题基于用户的需求，不断改进产品和服务质量在满足自己的能力需求的前提下提供部分能力给下游企业能力外援。从般买卖关系向战略协作伙伴关系转变供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是种简单的买卖关系，因此无法解决些涉及全局性战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。这些问题是第，库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无法共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策在库存管理章中有详细论述，不可避免地产生需求信息的扭曲现象，因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数据，因此采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。第二，风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如