立方米，实现产值亿元。他本人也被集团公司评为先进生产者，被公司评为十大标兵。全文劳务分包上，采取小而多的管理模式，协作队伍只包机械使用费，主要材料由经理部提供，不仅提高了效率，还很好的控制了项目公司十大标兵事迹材料第页成本。旋喷桩和路基土方施工，经月份形成土方施工能力。再强调天津的雨季在月份，必须在雨季来临前将土方填至原地面以上，否则工地将成为条河，来源文秘按务之前，已经对整个施工方案进行过无数次的演算，可月日当比计划工期提前个月的正式施工图下达时，面对新增多万米的旋喷桩多万立方米的碎石万平方米的土工格栅的软基处理工期能保证吗斩钉截铁地回答能,业主负责网人握着的手说辛苦你和员工了,干吧。三天后，天津市政局高速公路发展公司请部分专家到施工现场考察年奥运会外围配套工程，工期天都不能拖。月初的天，再也等不下去的业主代表找来天津市建设方面的很多专家共同研究项目施工，详细说明了工程概况和自己的想法。专家们经过认真研究认勘测，结果连也大吃惊现场实际情况和原设计严重不符。向业主详细汇报了管段实际情况，建议业主必须尽快重新勘察设计，修改设计方案，改素土回填为灰土回填，双向六车道，中标价亿元，标段经过的大部分路段过去是水产养殖区域。根据原设计方案，先清除米深的淤泥，再对地基进行素土回填和硬化处理。尽管到任前已经认真研究了标段的相关资料，最能理解基层员工的不易。四公司京津高速公路经理部的同事们说在项目管理上直念着自己独特的经，而且念得还挺好，他参与管理和主抓的近个项目都为公司创造了可观的效益，职工福利公司十大标兵事迹材料理部明确规定水泥和石灰的用量，实行节约不奖，超耗赔偿质量达不到要求，所有的返工费用由协作队伍负责，最大限度地提高协作队伍的责任意识和质量意识。各项细化措施在经理部得到了严格执行，并取得了可喜的效果。截至月，经理部采取集中式采购，选择到家诚信好有实力的经销商作为合作伙伴。对于少量零星用料，让物资部根据工程部提供的资料按月编制采购计划，财务部严格按计划进行采购成本的控制。在清月份，经理部日均产值都在至万元之间，月份单月完成产值更是达到多万元，创四公司单个经理部月产值最高纪录。算深深明白做项目的最高境界是追求工管段当起了领工员和安全员，大干局面就此展开。为了配合大干，经理部从月日起开展场以决战天，确保工程主体完工为主题的劳动竞赛。经理部实行风险共担，利益共享，制定经理部管服人员风险抵押完工根本不可能，责任和后果不堪设想。冷静分析大的施工队伍进场后再转手，效率低，机械设备投入受制约相比之下小队伍效率高，灵活机动，好管理，成本也能够降低只要组织得好，小队伍完全能还是感到压力巨大。和项目党总支书记姚孝军紧急召开经理部生产会议，研究第二阶段的施工方案，果断调整工作重心，提出将全部力量集中起来，个月内完成所有软基处理工程，当看到多台清淤机械全线排开，清淤工作按每天至万立方米的速度推进时，专家们被经理部的工作效率震惊了，对能否按期完成施工任务也不再怀疑。干承诺业主按期完成施工任为这是唯可行的施工方案，还有部分专家则认为即便是这种高效率的方案也满足不了工期要求。业主负责人明白，原本不宽裕的工期又被耽误了个多月，他关切地问充分考虑已经面临和可能发生的困以加快施工进度，确保雨季来临前土方填至原地面以上，否则，工程质量和总工期都将受到严重影响。时间天天的过去，业主最终方案迟迟定不下来。有些着急，但他知道这时的业主比他还着急，作为到经理部的第天，还是对施工管段进行了详细地考察。凭着多年的现场施工经验，对原设计方案提出质疑长期的水产养殖，地下淤泥深度远远不止米。他组织人员进行也挺好。他本人也被集团公司评为先进生产者，被公司评为十大标兵。调年月，四公司中标京津高速公路第二合同段，出任项目经理。京津高速第二合同段全长公公司十大标兵事迹材料白白净净的说起话来慢条斯理，副学者的模样。长期在基层工作，