1、“.....但计算方法很多。例如按件按订单按订单行,按时交货率都可能不同。般用百分比。缺点与质量百万次品率样个螺丝钉与个发动机的比例相同。生产线上的人会说,缺了哪个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说,个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机,还是不样。对于供应商管理的库存,因为有最低与最高库存点,按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零,风险很高库存低于最低点,风险相当高库存高于最高点,断货风险很小但过期库存风险升高。这样,统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划,还可以预测库存点在未来的走势。值得注意的是,成本质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门,部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国些大公司里,成本归供应管理部门,质量由质量管理部门负责。为降低成本,供应管理部门力图到低成本国家采购为确保质量,质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久......”。

2、“.....解决方法之是让个部门同时负责个指标,促使其通盘考虑。常州巴奥米特供应商管理现状巴奥米特的潜在供应商开发和审核流程潜在供应商的开发与评审作为供应链管理中的第个环节,她的成败直接制约后续供应链管理的成本和优劣。巴奥米特公司首先成立小组该小组有质量技术工程采购个部门联合组成,然后遵通过对供应商的资金实力技术条件资信状况,生产能力,交付状态等进行全面的调查和审核第,对供应商进行分级,分级的基础是其产品在公司产品中的主要性程度以及影响度来决定,主要分为关键供应商,商业关键供应商以及非关键供应商。根据其分级情况决定是问卷调查,还是现场审核,以及评审的频率,如下图图供应商资格评定过程简图评估新供应商类别方法核查关键供应商商业关键供应商非关键供应商供应商评定调查表及现场审核供应商评定调查表及可能通过供应商审核进行评估供应商评定调查表每两年进行次评估每两年进行次评估如已在中且供应商级别为可接受的,则无需审核具体实施中......”。

3、“.....巴奥米特对潜在供应商和现有供应商采用不同的流程进行,我们可以从图中得到答案。开始判定供应商类别使用供应商评定调查表进行评估通过供应商评定调查表及现场审核进行评估供应商品质经理,如供应商在中且始终满足质量要求及标准的,无需进行再次评定每两年次对供应商进行评估,判断是否需要进行审核供应商品质经理,如无需进行审核,在供应商评定报告中注明理由供应商品质经理,如供应商在中且始终满足质量要求及标准的,无需进行再次评定通过供应商评定调查表及可能通过现场审核进行评估批准不批准完成供应商评定报告完成供应商评定报告供应商品质经理将上述决定通知供应商供应商品质经理就相关决定与供应商进行沟通完成资格评定......”。

4、“.....在系统建立全面的供应商的资料信息,包括供应商代码供应商级别供应商供应产品名称产品规格型号供应商注册地联系方式所获得的证书初次审核日期以及再次审核日期等等。采购部配合质量部对此系统进行维护和更新,确保供应商的信息真实性和有效性。采购部和质量部根据需要随时可以从系统导出。序列供应商代码供应商类别产品名称产品规格所获的证书初次审核日期再次审核日期备注接骨板钛合金扳手自评图巴奥米特供应商信息省略了供应商名称,注册日期,地址,联系方式等关键信息第,建立供应商绩效考核系统质量部会同采购部每月向集团法规符合部门的相关人员人员发送关于前名供应商的质量及交货情况报告。具体分值质量权重为,交货权重为。其中计算质量分值的公司为进料检验不合格数制程中发现的不良数当月客户投诉涉及的不良数当月检验总数量当月的不良率交货及时率的计算根据系统特定的参数直接在系统生成。最后,有两个指标共同生成供应商记分卡,每月进行评估次......”。

5、“.....全球供应商资料由巴奥米特集团总部采购部负责维护,列于巴奥米特网页。下属子公司应遵循以下原则对的维护提供支持供应商,各级子公司需要每个月度向集团公司采购部提交供应商绩效报告,以便总公司更好的掌握集团供应商的绩效情况,从而对供应商进行总的考核,以保证集团公司供应商的控制和资源的合理分配。各级子公司需要维护自己的供应商清单,并上报集团公司总部,同时每月需向集团法规总部提交前名供应商绩效成绩卡。各级子公司在使用集团公司供应商时,如出现质量问题而无法及时供货时,可向集团公司申请,临时使用子公司现有的供应商进行替代,但是否即提升子公司的供应商为级供应商,需要集团公司做最终决定。集团总部根据各个子公司的每月提交的报告以及供应商的完成情况,对供应商进行调整,包括取消供应商资格,供应商等级的提升等等。如图就是供应商取消资格的的图示我们可以看出等供应商的当月的绩效成绩低于可接受水平时,需要提交供应商纠正措施计划......”。

6、“.....如果连续个季度达不到绩效分数,并且不能采取有效的纠正措施时,巴奥米特就会根据实际情况采取取消供应商资格的措施。关于供应链管理中的供应商管理。多采购回馈是指当采购额超过定额度,供应商给采购方定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下,鼓励供应商提前领取货款,但给公司折扣。例如货到天发款,给采购方的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实,很多公司把它算作年度采购价差的部分。有些公司也统计的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量,增加规模效益。具体指标很难定,因为不同公司行业,即使同公司在不同市场环境下,最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下,供应商数量越小越好,这样规模效益好但在卖方有产能限制原材料不足等情况下,供应商多,采购方的风险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明,年的供应商占的采购额,这比例逐年降低,和分别为和......”。

7、“.....采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。按时交货率按时交货率与质量成本并重。概念很简单,但计算方法很多。例如按件按订单按订单行,按时交货率都可能不同。般用百分比。缺点与质量百万次品率样个螺丝钉与个发动机的比例相同。生产线上的人会说,缺了哪个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说,个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机,还是不样。对于供应商管理的库存,因为有最低与最高库存点,按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零,风险很高库存低于最低点,风险相当高库存高于最高点,断货风险很小但过期库存风险升高。这样,统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划,还可以预测库存点在未来的走势。值得注意的是,成本质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门,部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国些大公司里,成本归供应管理部门,质量由质量管理部门负责......”。

8、“.....质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久,往往导致全球采购战略失败。解决方法之是让个部门同时负责个指标,促使其通盘考虑。上述大指标可客观统计。尽管没有种完美的统计指标,但只要统计口径致,不同供应商之间同供应商的不同时期就有可比性,就能很好反映供应商的总体表现。下面要讲的服务技术资产员工与流程指标则相对主观,统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要环。服务指标服务没法直观统计。但是,服务是供应商的价值的重要环。已故首席采购官,届美国采购杂志采购金牌得主,总结生之经验,有点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出,价值上却很明显。例如同样的供应商,个有设计能力,能对采购方的设计提出合理化建议,另个则只能按图加工,哪个价值大,不言而喻。服务是无形的,在不同的公司行业侧重点也会有不同。但共性是,服务都涉及到人,可调查用户满意度来统计......”。

9、“.....那么公司可发简短的问卷给相关人员,调查他们对上述各项的满意程度,以及哪些地方需要改进。统计得人多了,统计结果便具有代表性。更重要的是,供应商得到的信号是,公司在统计他们的服务质量,任何个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。技术指标对于技术要求高的行业,供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之是协助开发部门制定技术发展蓝图,寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要,应该成为供应管理部门的项指标,定期评价。不幸的是,供应管理部门往往忙于日常的催货质量价格谈判,对公司的技术开发没精力或兴趣,在选择供应商随随便便,为几年后的种种问题埋下祸根。对供应管理部门,技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方供应商利用先进技术,节省成本,提高效率。美国高级采购研究中心的统计表明......”。