得竞争优势的关键。知识型员工的特点是客观存在的，即使知识型员工的管理策略是全面立体的，世界上也没有放之海而皆准的知识型员工的标准管理范式，在激烈的市场竞争中企业只有认真结合自身实际条件和深入把握复杂多变的外部环境特点，因地制宜，创造性的展开知识型员工的管理活动。在管理的实践中，企业的管理者应注意深刻总结自身经验教训，坦诚和理性的借鉴切先进的外部经验和理论成果，科学高效的整合企业内外部资源，实现企业可持续性发展的同时，实现企业与员工的共赢和谐。总之，对照知识员工的个性和特点，我们必需将人性化的管理和科学化的控制有机的结合起来，提出更科学的管理方法和措施，使员工最大化的发挥个人价值，实现组织目标。参考文献韩大勇知识型员工的激励策略，中国经济出版社，年月第版沈军知识经济企业管理新技术，南京大学出版社，年月第版王芳华企业战略管理，复旦大学出版社，年月第版朱文双如何加强企业资金集约化管理，财会月刊综合，年第期致谢行文至此，本人已完成毕业论文的写作。在即将结束学生生涯之际，本人怀着崇敬的心情，向在学期间所有关心和帮助过本人的师生致以诚挚的感谢,第篇信息经济时代企业知识型员工的管理信息经济时代企业知识型员工的管理摘要信息时代下，知识型员工对于企业的发展至关重要，对知识型员工合理有效的管理是个企业立足和发展的根本，所以笔者从信息时代的特征，知识型员工的作用等方面来谈谈对知识型员工的管理。关键词信息时代知识经济知识型员工管理信息经济又被称之为咨询经济，经济。信息经济是信息革命在经济领域的伟大成果，它是通过产业信息化和信息产业化两个相互联系和彼此促进的途径而不断发展起来的。到底什么是信息经济呢信息经济就是以现代信息技术等高科技委物质基础，信息产业起主导作用的，基于信息知识智力的种新型经济。最早提出信息经济的是美国学者马克卢普教授，他在信息经济的经典著作美国的知识生产和分配中第次提出了知识产业，包括了教育科学研究与开发通讯媒介信息设施和信息活动等方面，并且大胆测算出知识产业也就是信息产业在美国国民经济中的比例，据他估算，在年美国国民生产总值中来自于信息产业，整个劳动者的投入以上来自于信息生产和活动。信息经济在微电子技术的迅速发展中，信息经济的结构发生着变化，主要有信息经济的企业结构是知识和技术密集型的信息经济的产业结构是低耗高效型的信息经济的劳动力结构是智力劳动型的信息经济的体制结构是小型化和分散化的信息经济的消费结构是多样化的信息经济的能源结构是再生型的。信息经济已经逐步发展多年，如今，信息经济已经逐步进入知识经济的发展阶段，知识经济是由联合国在年提出来的。年，经济合作与发展组织在国际组织文件中首次正式使用了以知识为基础的经济这个概念，其内涵为知识经济是以现代科学技术为基础，建立在知识和信息的生产存储使用和消费之上的经济。知识经济产生于信息经济，是信息经济的个发展过程，知识经济在世界范围的兴起，对人们的生产生活思想教育经营管理甚至国家决策都产生了不可思议的影响。无论哪个国家，都无可避免的接受知识经济。在这时代背景下，从人力资源的角度观察这时代，会发现经济有以下几个特征企业产品和服务的只是含量大幅度提升，知识已经成为经济发展中最重要的战略资源。现代的通讯技术和信息技术在经济发展的过程中处于中心地位。这时代的投资在于知识资本的增加。劳动力主体开始转变为脑力劳动者，知识工作者成为经济增长的主导力量。教育开始成为终身教育和开放式教育，教育成为知识经济的基础产业。知识经济已经成为种经济发展的趋势所在，在这发展的过程中，企业员工逐渐向知识型员工转变，知识型员工区别于传统的体力型员工，这类员工主要有以下几方面的特点更具独立性。知识型员工更具有独立性，这种独立性不单单表现在不愿受过多限制，更多的是在于知识型员工更加追求工作时间工作地点工作内容的独立性。更具创造性。第，构建核心人才培养体系。知识型员工的培养和开发要打提前量，要优先开发，人才流走了，要及时能够补得上。会儿后面都会说，如何抑制流动呢有很多措施,实际上个企业来讲不在于流动不流动，关键在对流动如何进行有效的抑制，防止流动对企业造成的损害，企业定要人才储备。还有个很重要的是很多知识性员工流动高，是在那些新入职的知识性员工流动性高，其实选对人比培养人更重要。你选对了人其实就成功了半。为什么提出了这个很多知识性员工他的能力价值观兴趣特长，不符合这个企业的要求。你把他抓进来了看不行。现在的频繁流动是指入业到两年的人，新员工流动性特别高。真正你在个企业干了年以后流动率反而更少。这是频繁流动的个特点。我们说前面可以点出来。频繁流动有几个特点。个是核心人才频繁流动，个是新入职的员工频繁流动，还有个是这种流动出现集体跳槽。个是新入职的流动率非常快，再有个些核心的人才流动时带来新的知识新的市场，直接就投到竞争对手那里去了。这是在中国的第个特点。职业很多知识型员工进入到企业以后，觉得职业发展无望，升迁无期。根本原因在于目前许多企业的职业发展通道单，是以官本位为核心的人力资源发展机制。很多员工之所以留不住，有时候不是待遇问题，而是在内部成长发展受限。要解决这个问题，企业必须开放职业通道，打破官本位，使更多的专业性技术性人才，能够在企业找到发展空间，要建立纵横交织的职业发展路径，在纵向建立多种职业发展通道，如在企业对些专业技术性人才设立专家高级专家首席专家的职业路径在横向上要通过工作轮换与角色转换，打通专家型人才向专家型管理型的复合型人才的转化。也就是说，纵向能力升级，横向能力转型。如果使他从个专业化人才转化为领导性人才而这个在中国企业现在是被忽视掉的。其实在华为来讲，给很多知识性员工，包括联想也是这样，提供很多工作门槛的机会，到线锻炼的机会。华为也好联想也好，很多领导人才都是搞技术出身的。有套使技术专业转化为领导者的套机制。有的人不定转。像李是技术性专家，缺少领导力。当年为什么任正非要把他赶走，很重要的条原因就是他缺乏领导力。他是技术人才，作为技术专家对企业的研发的发展方向变成种短板，变成种障碍。所以如何使专家性的人才的能力得到转型从个纯粹的技术专家，因为现在企业所谓的按知识性员工不是纯粹的技术专家，是复合性的人才包括管理者。我们叫工程师加销售员，必须符合复合性人才，具有领导力的复合性人才。我们说的职业通道开放有两方面，个是纵向的职业通道开放，个是横向的，在这个地方建立基于能力的人力资源管理系统，实际上我们说要尊重人承认人的价值要授权赋能要建立沟通体系要有效沟通，甚至要因人设岗等等。要建立宽带的薪酬体系等等，我在其它方面都会谈的。现在来讲要建立基于能力的人才管理系统。第个把这个谈清楚就可以了。就是现在普遍的知识性员工感觉在企业里没什么自我空间。为什么会出现工作倦怠，没发展空间，上没有空间，走又没有空间，是因为你的人力资源管理系统没有为知识性员工能力的纵向发展与横向转型，我们叫纵向能力提升，横向能力转型把这个概念提出来。还没有人这么提。纵向能力升级，横向能力转型。从个专业性的人才，转化为个工程师加销售员，转化为个复合式人才。这就需要我们在人力资源管理上要进行系统的变革创新，不仅要开放职业通道，建立基于职业通道的认知体系和评价体系，要对能力进行评估，同时来讲要建立工作轮换，要建立职工未来的发展路径，就是我将来要成为个领导者要成为个复合式人才的话，要经过哪些发第点我们说知识型员工最大特点就是知识的创新者，不是知识的储存者。知识型员工的最大价值在于有效驱动企业的技术与管理创新。由于许多企业知识型员工创新绩效衡量与激励体系的缺失，使得知识型员工创新动力不足，企业创新乏力。首先，对于知识型员工来讲，他对企业的贡献是长期的，企业在绩效衡量体系上没有建立套适应知识型员工劳动特点，以及如何衡量对企业长期贡献的指标体系，绩效体系没有牵引知识型员工去做长期的企业的创新努力。其次，企业内部的绩效评估体系没有驱动知识型员工将他的创新成果迅速转化为企业的价值和客户的价值。如果能建立套创新性的绩效衡量体系，就可以推动企业的创新，比如新产品推向市场的速度新产品在销售过程中所占的比重原创性的技术创新在整个企业销售收入中所占的比重等创新性绩效衡量指标体系的应用。中国企业为什么缺乏创新除了创新的投入不够以外，企业背后绩效的价值取向没有鼓励知识型员工去把创新成果迅速市场化。方面是投入不够，另方面，企业投入了，是非市场化的，很多知识型员工的价值取向是追求最新技术，而不追求市场价值，价值取向是错位的，这是我们考核指标没有真正鼓励创新。还有，企业没有建立个宽松的创新环境，鼓励知识型员工创新的种文化，比如说宽容知识型员工犯，使知识型员工不敢创新不愿创新也没有动力创新就是说价值取向是错位的，这是我们考核指标没有真正鼓励创新。还有个企业人力资源的生态环境也没有建立个允许员工，比如说宽容知识性员工犯，鼓励知识性员工创新的种体制，种机制，使知识性员工不敢创新不愿创新也没有动力创新。我是觉得知识性员工按道理来讲，个核心的特征就是要进行知识创新。但是由于中国目前来讲，知识性员工创新动力不足创新价值取向迷失，就导致了目前来讲，企业缺乏创新的力量，缺乏创新的驱动力。我们要建立驱动知识性员工创新的绩效评估体系，以及激励体系。第个现在知识性员工工作与协同模式的创新的问题知识型员工不仅是个体劳动者，同时需要协同需要团队，中国目前来讲，从组织模式和工作模式上缺乏知识型员工进行知识共享团队合作协同创新的组织保障，不利于员工的合作团队的创新。过去对知识型员工的管理，是基于在组织内的严格分工体系之上的，是种个体知识劳动者工作方式。用传统的管理生产员工的组织模式去管理知识员工，第不利于知识型员工知识