1、“.....培养和壮大核心竞争力都至 关重要。我们把企业竞争力中最为基本的，使整个企业具有长期稳 定的竞争优势，使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平的收 益的竞争力，称为企业的核心竞争力。企业应该通过保持和扩大企 业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经 济效益最大化，把增强企业的核心竞争能力作为第目标。在经营 领域的选择上，首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞 争力，以此为基础，考虑多元化经营。 核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂。传统的多元化公 司由于过于重视战略业务单位的业务组合，而忽视了核心竞争力的 组合。然而核心竞争力才是公司进行多元化的基础。核心竞争力是 具有延展性的......”。

2、“.....但最终却陷入了困境，不得不分解为旅馆保险公司 汽车等系列的企业。因此，资产组合理论难以指导企业进行 合理的多元化经营，以单纯的平衡现金流的要求，无法将不同的业 务产品有机地联系在起。 四多元化经营的横向组织调整 对于多元化企业而言，不仅要恪守多元化业务与主营业务和核 心竞争力关系的战略原则，以解决企业多元化战略实施的时机选择 和确定多元化的方向，而且要在此基础上安排好各业务单元的战略， 尤其是原有业务单元和新业务单元之间的战略，这也是决定多元化 成败的大重要因素。 在很多情况下，多元化企业各关联的业务单位都是以本部门的 利益作为决策出发点的......”。

3、“.....以及部门利益之间的外部性或搭便车问题，多 元化企业往往会遇到系列难以克服的组织障碍。企业还必须要将 不同行业的管理模式文化理念融合为，以达到企业内部运作方 式的统。 基于此，波特提出了横向组织的概念，以指导多元化企业 建立积极的组织机制，克服企业各部门之间内在的萧条和交流的困 难，使多元化战略得以有效实施。横向组织的主要目的在于通过加 强企业纵向组织结构中的业务单元的相互联系，使纵向和横向因素 之间达到种平衡，以尽可能地使战略关联的利益得到充分实现。 根据这个要求，对于已经进入多元化领域的企业来说，要在全面认 识企业战略关联的内容与形式的基础上，将关联度不高又缺乏发展 潜力的业务单元尽快进行分立和出售处理，然后注意根据上面提出 的战略组织原则加强企业内部的横向战略联系，以使存在于企业的 战略关联得到必要的组织保证。对正准备进行多元化的企业来说......”。

4、“.....还要格外注意新业务单元在组织结 构方面与本企业的相容性，并及早对本企业的组织结构进行必要的 以增强其横向兼容性为目的的调整，以使新业务单元在植入企业系 统后，能尽快在组织上与原有部门实现交融，从而降低企业重组成 本。 多元化本身并没有，通过多元化战略获得成功的企业，国 内外都有很好的例子......”。

5、“.....只不过多元化战略实施，就如前面分析，需要有主营 业务的充分发展，积累了较强大的核心能力，选择进入的是个有 吸引力的行业，新业务领域应该与现有主营业务和核心能力具备良 好的战略关联等定的前提条件，除此之外，还有其他很多诸如过 剩的管理能力过剩的现金流量有利的政策环境等需要慎重考虑 的因素，以避开其陷阱。 结语对企业多元化经营历来存在着争议，有人认为企业分散 化投资经营是危险的，企业应该集中人力财力立足领域而做大 做强，而另外些人则认为企业不能把所有的鸡蛋都放在个篮 子里，否则旦市场发生变化，则企业将会面临灭顶之灾......”。

6、“..... 认为在中国目前的经济改革和体制转型过程中，企业选择多元化经 营无疑是可行的，也是必需的，因为只有这样企业才能在不断变化 的社会需求中得以生存和发展。 参考文献 楼永企业多元化基于能力理论的研究复旦大学， 葛干忠企业非相关多元化经营风险因素分析与评价研究长沙理工大学， 周巍基于知识的相关多元化战略研究山东大学， 伍晓玲基于知识的企业多元化发展战略研究重庆大学， 秦荣军，肖凯浅析企业战略风险管理科技创新导报, 杨强，汪波企业多元化战略的动因及其风险分析北京交通大学学报, 宋文武,胡国良平衡计分卡框架下绩效管理难点探析现代管理学, 杨善林，李军，李恒，企业管理学......”。

7、“.....同时也是降低单 业务风险回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。多元化经营能否成功 在很大程度上将取决于企业实施多元化战略时的依据是否充分，内外部条件是否 成熟，企业能否把握环境的变化正确选择相关业务将资源进行有效的组合......”。

8、“.....安索夫在多元化战略 中明确提出了企业多元化经营战略的内容。安索夫以产品种类多少 来定义多元化，无法区分高度相关的多种产品经营与高度不相关的 跨产业的多种产品经营之间的差异。 年，彭罗斯在企业成长理论书中，定义多元化 为多元化包括了各种最终产品的增加，垂直体化程度的增加， 以及企业运营的生产领域数目的增加。这最后项对多元化的度量 是最重要的。彭罗斯认为，企业多元化发展的程度与其拥有的资源 量相关，而成功率则与原有专长领域相关。 年，钱德勒发表专著战略与结构工业企业发展的历史 阶段。提出了结构跟随战略的著名论断。指出企业组织结构的相 应调整是企业多元化成功的关键。同时他运用历史分析法，开创了 多元化战略与绩效关系研究之先河，指出除非企业的组织结构发生 相应的变化，否则企业的多元化会导致绩效下降。 同年，高特美国工业中的多元化与体化书诞生......”。

9、“.....高特以美 国标准行业分类和代码中的四位数行业分类为依据，来计 量企业多元化程度。多元化可定义为单个企业所活动的异质市场数 目的增加。生产活动的异质性如果仅仅涉及有些差异的同类产品或 垂直结合方式，并不是多元化。高特在四年后进步明确道多 元化的含义是个企业所活动的行业数目的增加。 二多元化经营的现状 专业化与多元化的战略选择，长期困扰着很多创业者与企业家。 众多的案例似乎表明，专业化与多元化，都能成就个公司。但有 个不争的事实是，能够成功地进行多元化战略转型的企业，在世 界成功企业之林寥如星辰，且它们往往都先经历了专业化成熟发展 的阶段。令人担忧的是，这些仅有的多元化成功案例，目前却成为 国内多数企业纷纷效仿的对象快速多元化扩张的借口。究其原因， 除了国内的市场经济发育程度等客观因素之外......”。