之，有近年的辉煌历史，但是在年年末却突遇召回事件。从年月日到年月日，丰田公司先后因脚垫门和踏板门刹车门在全球召回万辆车子。其中个原因就是丰田过分强调战略扩张和成本削减，影响了内部控制执行效果。过去几年丰田迅速空大生产规模，大量在海外建厂。这种高速扩张战略使得其不得不大量招聘低成本的工人，并且为了尽快收回投资成本，丰田无暇为工人提供适当的训练从而让他们适应适时制生产方式对人员技能的要求。没有恰当的培训，人员素质不可避免的下降，再加上总部的大量人才被派往海外造才的断层，影响了实时性的应用效果，为召回事件埋下了伏笔。同时面对快速扩张造成的成本压力，公司选择对产品进行瘦身，为压缩成本跟争取时间，产品设计前期的开发和试验也被简化甚至忽略。三丰田公司成本控制制度的建议为工人提供适当的训练从而让他们适应适时制生产方式对人员技能的要求。减少战略扩张，开拓市场重要但是也要结合实际，同时不过分强二〇四年十月二十五日星期二调成本削减，降低成本压力多花时间在产品设计前期的开发和试验，保证产品质量。四丰田公司成本控制制度设计对于汽车企业来说，成本控制不是始于生产，而是始于新产品策划设计阶段。所以，丰田公司的成本控制制度设计应该从新产品策划设计阶段着手。通过对丰田公司成本控制制度设计的不断研究，成本控制制度设计的方案如下。方案主要包括以下三部分内容第丰田公司的成本控制的阶段划分和主要活动规划阶段。本阶段主要活动包括预测产品的目标价格和预计销量预定产品利润指标获得产品的目标成本。策划阶段。本阶段主要活动包括在做出产品表后，估计各总成成本，获得产品估计成本估计成本减去目标成本，可获得成本管理目标值签订合同时产品成本有偏差。设计阶段。本阶段主要活动包括在做出产品表后，估计各零部件成本将成本管理目标分解并下发给设计部门各设计部即开始从事设计及活动，落实目标成本制定零部件采购策略和采购计划。验证阶段。本阶段主要活动包括对试制车成本测算，若测算出的成本与目标成本间仍有差距未达目标成本，则协力实施部分设计二〇四年十月二十五日星期二和，依照修正结果对试作图加以修正，保证量产时达成目标成本根据成本作性能优化。量产准备阶段。本阶段主要活动包括确认已达目标成本后根据试行图进行最终试作，采购部门开始进行采购，执行和检查目标成本的实际达成情况对成本管理进行总结和评估，总结的成本数据作为制造阶段的基准成本。第二产品规划团队和产品开发团队成员的组成，产品成本的分解明细，以及目标成本管理的产品成本对应项。目标成本管理不是也不应该对所有的成本项都进行管理，在丰田公司主要是制造成本。第三各阶段成员的成本管理职责。在描述丰田公司各阶段的流程后，明确规定团队成员的成本管理职责。规划阶段营销代表职责目标细分市场中现有竞争对手产品价格成本分析预测新产品投放市场时竞争对手产品所处的生命周期阶段，以及在价格成本上的变化预测未来市场上的新产品目标售价和销量。财务代表职责根据公司提出的利润要求，确定新产品的利润率和目标利润等指标确定新产品目标成本进行新产品项目经济可行性分析编制新产品项目预算。采购代表职责收集竞争对手产品采购情报信息制订新产品采购二〇四年十月二十五日星期二策略提供新产品主要配置的采购成本数据。技术代表职责分析竞争者技术发展趋势，预测新产品开发的技术要求符合整车性能的主要配置说明，新配置增加的价值预测新产品开发周期。策划阶段成本代表职责组织开发经理和工艺代表估计变动总成件成本计算新产品估计成本和成本管理目标值审规划和产品开发流程设计基础上，与公司相关成本管理人员不断沟通研讨后，经过个多月的时间，制定出适合公司的目标成本管理方案。方案主要包括以下三部分内容第公司的目标成本管理的阶段划分和主要活动规划阶段。本阶段主要活动包括预测产品的目标价格和预计销量预定产品利润指标获得产品的目标成本。策划阶段。本阶段主要活动包括在做出产品表后，估计各总成成本，获得产品估计成本估计成本减去目标成本，可获得成本管理目标值签订合同时产品成本有偏差。二〇四年十月二十五日星期二设计阶段。本阶段主要活动包括在做出产品表后，估计各零部件成本将成本管理目标分解并下发给设计部门各设计部即开始从事设计及活动，落实目标成本制定零部件采购策略和采购计划。验证阶段。本阶段主要活动包括对试制车成本测算，若测算出的成本与目标成本间仍有差距未达目标成本，则协力实施部分设计和，依照修正结果对试作图加以修正，保证量产时达成目标成本根据成本作性能优化。量产准备阶段。本阶段主要活动包括确认已达目标成本后根据试行图进行最终试作，采购部门开始进行采购，执行和检查目标成本的实际达成情况对成本管理进行总结和评估，总结的成本数据作为制造阶段的基准成本。第二产品规划团队和产品开发团队成员的组成，产品成本的分解明细，以及目标成本管理的产品成本对应项。目标成本管理不是也不应该对所有的成本项都进行管理，在公司主要是制造成本。第三各阶段成员的成本管理职责。在描述公司各阶段的流程后，明确规定团队成员的成本管理职责。规划阶段营销代表职责目标细分市场中现有竞争对手产品价格成本分析预测新产品投放市场时竞争对手产品所处的生命周期阶段，以及在价二〇四年十月二十五日星期二格成本上的变化预测未来市场上的新产品目标售价和销量。财务代表职责根据公司提出的利润要求，确定新产品的利润率和目标利润等指标确定新产品目标成本进行新产品项目经济可行性分析编制新产品项目预算。采购代表职责收集竞争对手产品采购情报信息制订新产品采购策略提供新产品主要配置的采购成本数据。技术代表职责分析竞争者技术发展趋势，预测新产品开发的技术要求符合整车性能的主要配置说明，新配置增加的价值预测新产品开发周期。策划阶段成本代表职责组织开发经理和工艺代表估计变动总成件成本计算新产品估计成本和成本管理目标值审查估计成本的合理性。财务代表职责自制总成件的成本估计进行新产品项目经济可行性分析编制新产品项目预算。采购代表职责外购总成件成本估计初步制订新产品采购计划。技术代表职责做出产品表负责估计变动总成件成本。设计阶段成本代表职责组织开发经理和工艺代表估计变动零部件成本审二〇四年十月二十五日星期二查估计成本的合理性，编制新产品估计成本明细表组织分析产品成本和功能，将成本管理目标值和目标成本分解到零部件跟踪和监督成本管理目标值和目标成本在设计活动中落实。财务代表职责自制零部件的成本估计项目研发费用帐套建立和统计项目核算财务评估。采购代表职责外购零部件成本估计将外购零部件的目标成本和或设计告知供应商，协力供应商达成目标成本制订新产品采购计划。技术代表职责做出产品表负责估计变动零部件成本将成本管理目标值和目标成本分解落实到设计部门和设计人员负责设计活动中达成成本管理目标值和目标成本。验证阶段成本代表职责组织开发经理采购代表工艺代表对试制车估计成本比较试制车估计成本与目标成本，分析差距原因平衡各零部件的成本管理目标值和目标成本，跟踪和监督对部分设计进行重新设计和活动的目标成本达成。财务代表职责项目研发费用统计项目核算财务评估。采购代表职责参与试制车估计成本，从采购方面分析试制车估计成本和目标成本差距原因对部分外购件进行重新谈判，协力供应商二〇四年十月二十五日星期二达成目标成本。技术代表职责试制车估计成本，从设计制造工艺方面分析试制车估计成本和目标成本差距原因组织对部分设计进行重新设计和活动，达成成本管理目标值和目标成本。量产准备阶段成本代表职责组织开发经理采购代表工艺代表对试作车估计成本，确认达成目标成本组织对项目的成本管理进行总结和评估，总结的产品成本数据作为制造阶段的基准成本。财务代表职责项目研发费用总结项目核算财务评估，为上市定价做准备。采购代表职责参与试作车的成本估计总结外购件成本数据正式进行零部件采购，确定采购价格。技术代表职责参与试作车的成本估计。五结论企业要改善经营机制，提高经济效益，加强经济核算必须加强成本控制，只有把成本控制好了，才能提高企业的实力，使企业在竞争中立于不败之地。丰田公司运用适时制生产方式有效对成本进行控制，并保证了产品的质量。这种方式需要从经营意识生产方式到管理方法二〇四年十月二十五日星期二不断更新，与时俱进才能保障它的高效性。而召回事件同时也给丰田公司敲响了警钟，不能过分关注降低成本而忽略了产品的质量问题，要根据自身情况制定适当的扩张战略。二〇四年十月二十五日星期二毕业设计类别会计制度设计物流管理学院毕业设计丰田公司成本控制制度设计指导教师万霞学生姓名周丹专业名称会计班级名称会计班年月二〇四年十月二十五日星期二企业成本控制制度设计二〇四年十月二十五日星期二丰田公司成本控制制度设计前言在企业的发展中，成本控制处于非常重要的地位。它不仅是个财务概念，更是个战略概念。企业要想达到理想的成本目标，就必须努力控制成本，减少费用支出，实现科学的成本管理，只有这样才能取得良好的经济效益。有效的成本控制可以看作是企业在激烈的市场竞争中成功与否的关键因素，成本控制不仅是单纯的降低成本费用，而是要求企业建立个目标明确方案可行措施得当的成本控制计划。企业只有将成本降低至行业平均水平之下，这个企业才能长久存活下去但若是企业能够将成本与行业平均水平拉开距离，这时企业才具备了竞争优势。适时制生产方式作为种生产库存制度，是为了提高产品生产质量逐步形成的，旨在将原材料的库存量减少到个生产班次刚好需要的数量。在这种情况下，库存不存在替代品，生产的产品都要求是合格的。这方式对企业成本控制的意义在于它不仅大幅度降低了企业的库