1、金实力，但就战略与组织的匹配这点你就无法复制。所以是万科的战略和它管理模式起形成了竞争优势，而不是战略本身，如果房地产企业的战略没有管理模式的支撑，就没有优劣之分，更不用说竞争优势了，在这点上钱德勒命题是正确的。我们再来看另个地产行业传统模式的颠覆者顺驰，它是后发优势的典型案例。顺驰模式的核心是先做大后做强再盈利战略发展思路。顺驰模式最大的特点把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极速。为此顺驰建立了典型的金字塔式管理模式，见图。金字塔式管理模式授予区域公司项目公司充分的决策权力，他们能够对外界的变化做出迅速的反应，享受对资源的支配权同时保证战略的执行力。顺驰和万科不样，顺驰产品线有住宅商铺别墅，楼盘有高中低，区域有东西北，集团总部集中管理难度相当大，。

2、集中度提高结构优化开发规模趋大的发展态势，房地产行业出现了种新趋势从做项目到做企业，或者说从抓机遇到可持续发展，从短跑到长跑。不但是在上海北京等大城市接二连三的出现大的房地产企业集团，即使是在三线城市的房地产企业，也从年以来集中出现了房地产公司升级成立企业集团的热潮，。在这些房地产企业出现集团化管理趋势的现象背后，有哪些方面的原因对房地产行业的发展有何积极意义需要注意哪些问题。集团化管理是房地产企业发展的必由之路房地产企业的集团化管理也可以称为母子公司管理，是指对多个房地产开发项目及配套的商业宾馆物管进行统管理的管理模式，还可以涉及农业工业等其它行业，而且涵盖高新技术产业及新兴产业。首先，从组织演进的角度来考察，企业从小发展到大般会经过组织创始组织形成组织规范组织扩展等几个阶段，其。

3、为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本有的人说是管理，是资源整合能力，是土地还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。仁者见仁，智者见智。分析提炼各方面的定义，我们认为房地产企业的核心竞争力就是在竞争中能够比对手做得更好的能力，是企业独有的能够带来持续竞争优势而又无法为其他企业模仿的能力。可以说，核心竞争有合资企业，总部控制所有的规划财务人力资源，土地的获得律市场化。因为标准化降低了总部统管理的难度上下沟通的成本，因为单也容易构建培育总部的管理能力，因为致性，集团总部和区域总部项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出致性反应。如果你不是这样的战略定位，不用说外科有先入优势和。

4、样，每个企业也都存在争当速度之王的机会，淘汰及吞食低效的竞争对手。基于这种原因，猎豹型管理模式至少为企业界定三个管理要素锁准目标高速追赶高效获取。当前企业管理中的具体实操手法，如市场目标定位品牌速成利润最大化等都可以找到这种管理模式的影子。稳守反击型企业在成立之前，要确立预警防御体系，讲究全能防御与全天候防御反击企业在发展壮大过程中，要讲究精兵简政，省时省力企业在强强竞争中，要讲究稳守反击，把自己归于简单实效。企业这系列运行管理程序，皆离不开简约实效的企业肌体。刺猬型管理模式目前已经被创维集团等国内外许多企业视为葵花宝典。其核心要素对解决房地产企业内部机构组织及外部环境复杂性方面，提供种可行的删繁就简的直效手段。房地产企业管理模式新动向集团化管理近几年来，我国房地产企业正面临着产业。

5、业要实现可持续健康发展，亟需修炼内功调整公司治理结构和组织结构，完成企业深层次的竞争力的构建。优秀的房地产企业必须建立和完善集团化管理体系，才能充分整合和有效运用各种资源，才能卓有成效地推进人才培养项目开发质量控制和成本控制，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。集团化管理是房地产企业打造核心竞争力的有效手段虽然竞争越来越激烈，但总体来看，目前我国的房地产业还处于成长阶段，无论在技术上管理和服务上都比较落后。虽然企业数量多，但真正高水平高素质有实力的企业还比较少，而且多数企业尚未真正建立现代企业制度，管理体制存在弊端，竞争力较弱。但房地产企业发展到今天，如果想要面向未来长期发展，都必须认真思考核心竞争力的问题。什么是房地产企业的核心竞争力业界说法不。潘石屹。

6、此这个时期的顺驰的管理模式只能是分权型的。实际上，在顺驰前两年快速的扩张过程中，其管理模式起到了重要的支撑作用。顺驰对各个城市的子公司充分授权，基本把项目操作的关键环节，如产品方案施工组织推广思路等决策权放到线项目公司总经理手中。和万科样，在顺驰扩张过程中，业界对顺驰也是持种怀疑甚至不太宽容的态度，因为它破坏了许多潜规则，实现了非常规的发展。但如果从顺驰前两年所取得的成绩来评判，可以认为，顺驰的扩张战略及组织结构支持搭配得非常成功。钱德勒的命题又次得到证明。自年底开始，新旧国八条出台以来，房地产业形势已经发生了改变，国家开始收紧银根，顺驰开始调整他的发展战略，从强调规模速度转向品牌利润，构建顺驰的体系竞争力。管理模式也跟着改变，适当收缩权力，采取相对集权的决策模式，精简组织结构，对。

7、理模式也会经历个人管理职能部门管理集团化管理控股公司管理等几个发展过程。不同行业的企业，发展的规律是相似的，房地产企业也不例外。由于多种原因，房地产企业般强于经营而不善于管理，管理水平往往落后于经营发展，甚至管理限制了企业发展。房地产企业大多数从项目公司起步，实力逐步增强，发展到多个房地产项目同时运作，有不少房地产企业还发展了自有物业的商场超市宾馆和写字楼，实行了多元化经营，全资下属企业和参股控股企业越来越多。这时，原有的管理模式肯定会不适应企业的发展，集团化管理就呼之欲出了。权变理论是现代组织理论的精髓，权变理论的基本观点是没有成不变的普遍适用的最佳的组织模式，不同的企业以及同个企业的不同历史发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境即权变因素来设计与之相适应的组织结构。这。

8、务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款保管合同房屋改造等二优势内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高职能清晰市场反应快对市场和政策把握准确三劣势总经理人决定项目的选择，风险大需要批高素质管理人材三董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的管理模式特点董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份项目方案的选择及策划主旨由公司董事会决议项目的前期调研委托专业咨询公司公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司物业公司装饰公司策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高物业公司是核算自负盈亏，在管理好倍特自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心公司提倡制度。

9、个动态的过程，年变或年变都是正常的，不变反而是不正常的。其次，从行业发展的规律分析，社会资源向优势企业集中是必然的，任何行业的发展都必然经历洗牌阶段。有许多业内人士认为未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化集团化民营化差别化品牌化，战略化上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了批执市场之牛耳的房地产航母房地产大鳄，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。例如，我国房地产市场发育较早较成熟的广州市，目前已有以上的房地产开发企业被淘汰出局，从最辉煌时期的多家，减少至目前的余家随着房地产开发大盘时代的来临以及国内资本市场的逐步成熟，我国房地产开发企业规模化集团化的步伐将大大加快。在宏观调控的新形势下，房地产。

10、个项目输出关键的项目开发管理人员确定专门人员进行市场研究二优势对市场风险和政策把握准确内部拥有批高素质的项目管理人材集体决策降低公司的决策风险合作开发，优势互补，共担风险三劣势决策时间长管理成本相对较高二直线职能式管理模式特点项目的选择和定位完全由总经理决定公司设立三个副总经理，分别负责财务产品设计和业务管理，三个副总经理各负其责内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励在销售部设立末位淘汰制，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位项目的策划由高层领导共同决定，然后外包销售部除核心人员为公司职员，其它都为外聘，项目结束后即解散售后。

11、规范化人性化二优势内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快三劣势管理成本相对较高强有力的内部协调能力四滚动式开发，流水线式操作的管理模式特点总部职能简单，只作财务控制和项目决策将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不核算财务由总公司财务中心控制公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设销售等实行流水线式操作在项目开发过程中，老板只参与项目选择设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩公司财务状况基本透明，老板主动与各公司经理沟通二优势流水线式操作，各负其责，协同效。

12、组织层级的职责进行重新界定。总部重新授权，比如项目定位的决策权以前在项目公司，现在归到区域公司对土地的判断和获取的决策权，以前在区域公司，现在收到顺驰总部。中国的房地产集团大概有中管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理管理模式特点博锐公司成立两个委员会投资指导委员会和业务指导委员会投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策资金和人事安排业务委员会由总裁副总裁部门经理组成，主要负责项目策划营销设计价格定位市场定位公司对项目实行预算管理内部实行分级审批制度实行财务审计，事后监督项目经理有事前处置权集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员，向公司的。

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