1、关键人员。通常，在并购中，即使并购过程进展迅速，在完成之前，员工也已变得焦虑，甚至动态不安。所以，关键的点是，在购并完成之前，就要使重要员工知道他们的前途如何。在并购消息公开化之前就做到这点，无疑是最理想的做法。但这往往又是不太可能的，但尽早开始，会大大增加做好这件事情的可能。双方应及早进行高层管理人员的会晤，就如何留住关键人员进行磋商。双方可以派出数名最高级别的员工，迅速拟定出包括名左右新公司不可缺少的重要员工名单。当然，由于时间仓促，经理人员个人看法的局限性等原因，这份名单的质量可能会打折扣。然后指定名高层管理人员负责稳定这些人员，让他们知道并购方对他们的重视以及在新公司中的发展机会，是相当重要的事情。麦肯锡咨询公司担任人力薪酬业务的全球执行董事曾说如果你在挽留员工方面花上当初雇佣他。

2、标公司核心人员的价值在并购实践中，很多企业没有认识到企业最有价值的是员工的生产力创新能力和知识。般情况下，早在并购宣布前，猎头公司就在搜寻他们认为合适的人选，旦宣布并购后有人觉得士气不旺或前途未卜，猎手们马上就会将有价值的员工抢到手。那些富有创造力和创新能力的员工通常最想弄明白的是并购后的企业是什么样子。如果他们对在新组织内是否会有个合适的位置没有信心的话，他们就会寻找其他机会使之事业有成。巴奈特国际公司的首席信息官在份全球管理咨询公司的刊物企业杂志中这样写道如果知识和经验用不上的话，那么从并购中获得的最根本的价值就会很快消失。旦这些资产丢失了通常是被竞争对手得到了，就不可能再夺回来。任何个头脑清醒的经理都不会让有价值的固定资产这么轻易地落入竞争对手手中。以兴发集团对瀛海威的收购为例，在。

3、整合经理必须具备的条件之。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。除此之外，整合经理还应具备以下条件具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感对文化差异十分敏感不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。留住关键人员并购发生后，被并购企业常常会出现关键人员流失现象。如果关键人员大量流失，甚至等于宣告并购的失败。所以留住被并购企业的关键人员就成为人力资源整合管理的重中之重。首先，并购企业要明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响目标企业职员的去留。如果并购企业重视人力资源管理，目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在，自然愿意留任。其次，并购企业需要有套成熟的程序和方法，留住被并购企业。

4、激励士气的作用。信息沟通做得不好在整个整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑动荡和不安。方面，并购方没有建立条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题另方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的。麦肯锡公司的项调查显示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。没能认识到目。

5、门的整合小组，负责研经理般来源于整合领导小组。整合经理全权负责购并后的整合业务，如将两个企业的业务运作有效组合，确保整合在期限内完成，监督整合后的业绩符合企业的发展目标，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合经理的职责可以概况为四个方面推动整合进程，搭建整合机构，促进社会交流，保证短期见效。由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对整合经理而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，整合经理必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。这要求整合经理必须有极强的判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。对母体企业的深入了解也是。

6、同等的精力，你肯定能成功。在进行员工筛选的过程中，应该有份指导原则加以控制，虽然不同的并购有不同的指导原则，但好的指导原则应该包含以下方面选出最合适的人才，将两家的强项转变成新公司的资本严格遵循能者上的原则，完全根据候选人的能力资格个人发展目标工作经验是否符合职位要求而定年龄不应成为影响决定的因素由整合领导小组负责解决人员筛选中的争议只有在通过内部筛选仍无法找到合适人选的情况下，才考虑从外部招聘。第三，并购企业还应采取实质性的激励措施留住关键人员，金钱激励是重要的，这点，并购企业必须有清醒的认识。般情况下，若有更好的任用条件，被并购企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任激励措施，常常成为收购协商中并购双方并注的焦点。荣事达兼并重庆洗衣机总时，就决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理。

7、管完成后，瀛海威公司总经理张树新及其他名骨干包括位副总经理位事业部经理和家分公司总经理相继辞职，使该公司失去了中国第批因特网浪潮中的风云人物，兴发集团所得到的除了瀛海威的品牌外，只是个空壳。整合手段过于单，忽略对文化的整合如同其他有机体样，企业也是个生命体，存在定的排他性，我们称之为企业文化，实际上就是企业的经营理念待人处事方法，习惯风气和员工情绪。两企业的合并，必然涉及到高层领导的调整组织结构的改变规章制度和操作规程的重新制定工作人员的重新评价定岗及富余人员的去留，这必然会引起企业文化的冲突，有研究认为，并购完成后两企业文化和管理风格的冲突是整合面临的最大困难。可见，文化整合对人力资源整合至关重要，从种角度讲，文化整合其实就包含在人力资源整合的过程之中。但令人遗憾的是，在人力资源整合实。

8、出更好的对策，使并购真正成为推动企业价值提升的有效手段。企业并购后人力资源整合对策近年来，在风起云涌的并购浪潮中，越来越多的企业认识到了并购后整合战略的重要性，特别是随着信息技术的发展和知识经济时代的来临，公司的并购环境和竞争趋势也发生了显著的变化，战略并购逐步占据主导地位，通过并购获取技术人才等知识资源成为并购的主要导向，越来越多的并购企业开始关注人力资源整合，通过对过去人力资源整合实践的分析找出有效的整合对策成为他们工作的重点。全面认识人力资源整合实践中所存在的问题未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对接管后的整合工作关注过少。就是对整合工作有了定的认识，也只是在战略整合和财务整合下点功夫，而对人。

9、践中，并购企业更加倾向于使用物质激励高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚显单，而且事倍功半。二制定科学的人力资源整合对策选择科学的整合模式和程序人力资源整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。整合工作是项系统性的工作，需要在开始前有个通盘的考虑。该模式为我们提供了个很好的思考模板，可以帮助我们更好地设计整合的程序，制定整合的计划。当然，实际情况千差万别，总会有这样或那样的特殊性，但无论如何，整合的基本阶段流程要点却是大同小异的。尽早开始，制定周密的整合计划在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成。

10、的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化未来的经营方向等等。通用电气财务公司提倡在员工中间搞次小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面基本原则预计利润以及对生产力的影响。思科公司是另家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码电子邮件地址，还有份页的图表，用来比较两个企业的假期退休保险等福利待遇有什么不同。这些都是非常好的做法，可以在人力资源整合过程中加以应用。人力资源整合工作是项复杂的充满变化的系统工程，需要并购企业有极强的操作能力，相信并购企业会在实践中摸索。

11、资源整合工作不甚重视，更不要说在战略的高度加以重视了。波士顿咨询公司的份调查报告指出在并购之前，只有不到的公司考虑到并购后如何将两公司整合到起。实际上，现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。对比些企业并购的成败案例，我们可以说，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。例如年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后年累积亏损亿美元。到年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是人力资源整合策略出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，加上上康点公司研究。

12、者。这措施不仅留住了人才，还激发了所有在职职工的积极性的革新精神，有效地开发了沉淀的人力资源。注重文化整合在整合过程中，要特别注重文化整合工作，充分发挥文化整合在人力资源整合中的重要作用。般情况下，并购方要在并购前对目标企业的文化进行调查，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式，并以此为基准，在人力资源整合过程中迅速完成文化整合。但有点需要明确，文化整合并不是定要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。就如保留了莲花公司充满活力的企业文化样。在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。加强沟通在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出。

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