外，更致力于创造种富有生命力的企业文化。公司倡导品牌和效益有机结合的内涵式发展。创造性的总结出将理想工作经营管理分配员工公司完美结合的天安之道。公司始终以化险为夷，补天爱人作为自己的使命，坚持自己的经营理念为天安客户提供专业的全程服务和周全完善的风险保障。从年低谷中走出来的天安保险，终于在今年第季度实现保费收入亿的业绩开门红。今年，公司将以重塑企业文化完善管理体制筹建资产管理公司实现恒康天安重组为重点，加强自身内功修炼，为明年上市做准备。天安保险统计数据显示，今年第季度，天安保险共实现保费收入亿元，较去年同期增长了，较年第四季度环比增长了，而赔付金额和费用率呈逐步下降趋势。截至月日，天安保险共有家分公司实现了开门红，制订考核计划进行技术准备选拔考核人员做出分析评价收集资料信息考核结果运用考核结果反馈周期开始周期结束进入下个周期其中就包括河北廊坊分公司。天安保险廊坊分公司绩效考核现状廊坊市天安保险公司建立于年月，廊坊分公司整体来讲共有六个部门。分别是行政人事部人计划财务部人业务管理部人客户服务部人营销管理部人营销服务部人，员工总计余人该公司的营销服务部主要由十个营销团队组成，除了中心支公司外还有三河营销服务部固安营销服务部大城营销服务部大厂营销服务部文安营销服务部广阳营销服务部永清营销服务部香河营销服务部和霸州营销服务部，九个营销服务点遍布廊坊地区。其中管理人员为人，其余均为销售人员。天安保险公司员工主要分为两大类类是公司内部的内勤人员，即行政人事部计划财务部业务管理部客户服务部营销管理部共计人，另类是销售人员，分布在各个销售团队中共计人。其中人为基层的销售人员，所占比例达全体员工总数的，占据了公司的主体地位。在基层销售员工中岁以下的人，岁的人，岁人，岁人，以上人。所占比例如图。图营销人员年龄结构图因此，天安保险公司的销售队伍是年轻的，充满朝气的以中青年人员为骨干组成的。天安保公司目前对营销人员的考核是使用天安保险股份有限公司廊坊分公司营岁以下岁岁岁岁以上年龄人数销管理办法，般业务员按月进行考核。员工工资由基本工资和绩效工资两部分组成。计算公式为营销员工月工资基本工资当月保费佣金比例考核内容以业绩为主，员工除了等级不同的基本工资外，还有当月的业务拥金，业绩高的员工，工资相比来说也高。不同类型的业务佣金比例也不同，如表。表佣金比例业务类型佣金比例车险非车险内勤员工除了业绩的考核外还有工作熟练程度方面的考核。考核的主要内容是各个部门员工工作的效率和岗位的责任。考核周期和考核形式考核周期新加入的营销人员每个月为个考核期，其他人员每月为个考核期，考核以业绩评价为标准。考核形式考核以业绩评价为标准。每个月末由财务部门和销售团队向人事部门上报销售人员的当月业绩，人力资源部门按个人销售情况发放员工工资。而内勤员工的责任考核则是由各部门经理按照本部门的具体情况和每个员工的具体职责制定考核标准，每月末根据员工表现情况进行打分并上报人力资源管理部门。考核结果及应用由营销人员的业绩决定个人的薪酬职位的升降岗位变动和是否续聘。根据结果公司的培训以授课为主，不定期的讲授保险业务知识营销技巧礼仪培训，对象是每个营销人员。内勤人员考核的结果作为薪酬和岗位变动的重要依据,销售能力只是在评价过程中的作为辅助依据出现。以上考核，在定程度上对营销人员的业绩起到了促进作用，但因未与人力资源的各项工作全面结合起来，没有将绩效考核结果引入到激励机制中，绩效考核与员工的个人发展没有有效的结合，公司的发展战略不能有效的传达到员工的头脑中。天安保险廊坊分公司绩效考核存在问题从天安保险廊坊分公司考核的过程和内容来看，内勤人员的绩效考核的方面较为全面而且严谨，又由于员工的责任明确，公司能够严格的按照岗位说明书来衡量内勤员工的绩效，所以整个体系比较完善。但是，对于营销员工未能从真正意义上建立绩效考核体系，考核结果也仅仅作为存档材料存入个人档案中。由于缺乏有效的沟通，营销人员对待考核工作积极性不高，处于应付状态。该企业关于营销人员的绩效管理存在的主要问题如下业绩考核等同于绩效管理从其实施的考核内容来看，我们不能找到可以明显体现员工的能力态度的考核指标，考核仅是种基于业绩的工资发放和奖金分配手段。考核仅仅停留在对业绩的考核，这种手段会产生以下问题激励作用失效为了让员工更大地发挥作用，企业必须使用各种手段激励员工，使其努力工作为组织创造更多的效益。马斯洛的需求层次理论指出人的需求分成生理需求安全需求社交需求尊重需求和的目标有出入再与员工进行协商，直至目标达成致为止。考核指标的目标确认之后，目标责任书交由团队主管保管，并作为当季度考核目标完成情况的衡量依据。考核周期结束之后同当季度绩效考核表同递交给人力资源部门。表目标责任书填表日期年月日被考评姓名考评者姓名职务职务部门部门者在本职工作时间领导考评者时间下个季度主要业务指标实收保费完成率税前收益客户数量大客户比例续保率新契约保费增长率下个季度需要改进的方向完成任务需要的条件设备被考评者承担的责任签名直接主管意见签名制定员工绩效考核表根据以上数据，由人力资源部门统制定员工绩效考核表如表，并于考核周期初发放给各个销售团队主管。表绩效考核表填表日期年月日姓名部门考核者调控者考核指标完成情况考核分数权重得分分数权重实收保费完成率税前收益客户数量大客户比例续保率新契约保费增长率重大工作失误重大投诉考核结果分数等级被考核者签字绩效考评结果的处理每个考核周期期末，由营销部门管理人员按照期初制定的目标责任书的数据填写员工绩效考核表，根据完成的程度进行打分。计算公式如下分数每项分数权重得出分数后递交人力资源部门，人力资源部门将考核的结果统计并分为分数和等级两种。根据表划分被考核者的考核等级。表等级示意表等级杰出优秀良好及格较差分数比例划分好等级后应用于绩效管理之中。绩效工资从天安保险公司原有的工资计算公式中我们可以看到，营销人员的收入只与业绩有关，不能体现绩效考核的结果，既员工的收入应与绩效挂钩。这种收入分配方式不能充分的体现公司的长期战略发展和公司对员工的努力期望，对员工的评价不够全面，因此不能更有效的产生激励作用。所以，企业应该在原有的基础上考虑绩效考评结果。当季度考评结果为，等级的员工扣减当季度工资的和，连续三个季度等级没有提升状况的员工降低级工资直到等级有所改善为止。当季度等级为，的员工奖励工资的，。连续优秀年的员工奖励的年终奖金。员工培训根据绩效考评结果，结合工作岗位的职务分析及上岗要求，对不符合岗位要求和不能履行本岗位职责的人员，进行转岗培训或下岗培训，培训内容依据每个人的具体情况而定。根据年度工作目标和季度工作计划提出的新要求，结合绩效考评中出现的问题，由人力资源部制定有针对性的开发培训计划并组织培训。职务晋升和奖惩根据年度考评结果，不称职员工，经培训后重新上岗。考评结果显示各种能力不符合岗位要求的员工，转岗或下岗。考评结果，作为员工晋升聘任培训调配免职的重要依据。绩效考核的反馈绩效评估就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，是绩效沟通最主要的形式，也是绩效考评非常重要的环节。绩效评估是统思想的过程，这个过程给员工指出努力的方向或发现企业绩效考核中的不足之处及时地予以修正。同时绩效评估也是作为结合人力资源管理的其他措施晋升薪酬训练员工发展等的依据和建立和完善企业组织文化的良好途径也是营销技能管理技能领导能力交流技能公司价值观等方面对个人的工作和管理进行地评估，通过评估帮助员工有效规划自己的职业发展，成为更加出色的营销者管理者。绩效管理委员会通过绩效考核结果的分析，得出对个人的基本结论。该结论必须有效的反馈给被评估的对象，反馈过程必须是双向的沟通过程。通过沟通才能有效的传达组织的战略意图。面谈是个较好的方式。评估面谈给公司领导层个与下属讨论其工作业绩并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会。另外，通过面谈也能使公司更全面地了解员工的态度和感受，从而促进双方的交流。面谈是创造个对话机会以帮助员工提高其工作水平，强化优点，指出应改进和提高的方面，共同探讨改进的方法，给出建设性的建议。通过面谈将企业的发展战略和对被评估者的期望清晰的传达出来。绩效反馈面谈主要有以下四个目的对绩效考评的结果达成共识使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，促进员工改善绩效制定绩效改进计划修订或协商下个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。面谈的开始不要开门见山，应当通过聊天的方式减少被评估者的紧张情绪，使被评估者明白面谈的目的不是批评而是个提高过程。允许被评估者对评估结果提出异议，给被评估者个申诉的机会，共同探讨评估的结论。应强调员工能够发展的强项而不是强调他应该克服的缺点。将发展计划限定为能在合理时间段内。注意传达公司的战略和公司对被评估者的努力期望。实施过程中应注意的问题针对天安保险公司目前绩效考评的现状存在的问题及原因分析，为了保障绩效考评体系良好运行，还应该注意下几点要转变观念，重视绩效考评天安保险公司的绩效管理体系还处于起步阶段，最重要的是必须得到公司领导的关注和支持，并在理论和实践上不断总结提高和完善。同时领导要密切注视同行业的先进水平，学习和借鉴它们新的绩效考核方法和经验。每次考评结束后，领导层都要对考核结果及其应用情况进行分析，为下轮的考核提供改进意见，制定新的考核计划，进步完善考核指标和考核方法，如此循环，绩效考核才能在实践中不断完善。强化绩效考评基础工作员工绩效考核工作做为企业人力资源开发与管理工作的个方面，它的顺利进行离不开组织的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时员工绩效考核也要成为企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让员工绩效考核与人力资源管理的其它环节，企业有效的绩效管理体系建立在人力资源管理的良性机制上，否则，企业的绩效管理制度只能是形同虚设，在如今知识经济竞争的时代，公司必会被无情地淘汰出局。塑造高绩效企业文化优秀的企业文化可以对员工的行为准则信仰和价值观进行调整，使他们在特定条件下采取正确行动，促进组织绩效的改进。公司必须加强企业文化的建设，努力使员工在种积极向上的氛围中做好本员工作。另方面，绩效考核也会促进企业价值观的融合。因为考核方面来自于评价者对企业管理价值的理解，另方面来自于被评价者对完成本员工作的价值的理解。这样，双方通过绩效管理来交流各自价值观的认识和理解，从而在企业内部形成有效的管理沟通。结论通过深入了解公司人力资源状况，结合当前经济社会的发展现状，就绩效考核问题提出自己的些看法。同时就天安保险廊坊分公司面临的发展机遇和竞争压力，在人力资源管理中的组成重要部分绩效管理体系地建立和实施上做了重点地研究，为天安保险廊坊分公司实施营销人员的绩效管理奠定了理论和应用基础。总之，要真正做好绩效管理工作，天安保险公司在绩效体系设计与组织实施的过程