1、“.....将企业组织结构技术研发生产制造市场营销售后服务紧密相连在块的信息经济环境。信息技术带动下的管理的转变对企业成长有着各方面的甚至全方位的影响，它将彻底改变企业直以来所持有的原有经营思想经营方法经营模式，通过增强业务模式创新产品技术创新，或加大对各种资源投入，在信息化的帮助下提供强有力的方法和手段进行实现，企业不同成长阶段与信息化工具的有机结合是其成功的关键。利用企业信息化加强内部管理，整合外部资源，成为当今企业在竞争中取胜的必然选择。企业进行信息化建设的方式大致有引入咨询公司开展主自开发的信息化项目或二者结合进行等模式。对于般企业而言，信息化建设是个庞大而复杂的过程，单单使用外部资源进行信息化建设，方面资金实力不允许，另方面，风险也比较大。考虑到适用性成本及后续维护升级的便利性等因素，企业在往往会选择进行自主开发信息化项目......”。

2、“.....自主开发模式进行信息化，从前期的可行性分析立项需求分析功能设计，再到软件的开发实施等都需要严谨有效的管理。但是大多数企业往往对此经验不足，管理不善，使本来可以效果很好的信息化项目，功能不能满足用户需求友好性不好，工期拖延交付程序质量低实施应用效果不好等问题。鉴于目前国内企业信息化采用自主开发模式的为数众多，管理方式各不相同，水平参差不齐。信息部门的组织问题，项目的立项目，计划不知道如何做，或做的不好，或做了执行不好，前期需求调研，开展缺乏工作思路，工作任务的跟踪与监控，风险管控，设计评审工作，绩效考核，很多公司由于管理不善，导致信息化项目收效不好，甚至失败。许多公司在信息部门的内部管理上，还在苦苦探索，希望能找出行之有效且实用的管理模式。公司在自主开发信息化项目管理上，有多年经验，有套不断第章绪论基于自主开发模式的公司企业信息化项目管理研究改进的成熟的做法，值得借鉴。在企业信息化的过程中，实际上也是管理的革新......”。

3、“.....而管理变革和信息化是的关系是相辅相成的。企业管理思想手段模式方法和理论的创新，在定程度上讲是信息化的前提。信息技术项目管理，经过多年的发展和改进在国内企业中已经比较成熟，基本上能，以应付该公司的软件开发需求。但也普遍存在，信息部门开展信息化项目管理的积极性比较高，但在实际的推广中，却往往会因为业务部门在管理变革方面的阻力，导致自主开发的信息项目难以开展。业务人员习惯了原有的工作方式，对信息化带来的新的工作方式有抵触心理业务部门的领导不够重视，导致作业人员不配合项目需要多个部门参与的项目，仅信息部或单个业务部门很难开展在软件开发中设计出来的业务流程，在真正实施中才发现不具有可行性，等问题比较常见。企业信息化建设是个庞大而复杂的过程，在这个过程中，既有跨度两三年的大项目，也有只需要两天或两三天就能完成的软件小改进项目。般公司在经过若干年的发展之后，在信息化建设方面，往往会形成规范化的制度，在制度与过程各方面比较完善......”。

4、“.....往往带来体制的僵化问题。用户的需求提出后，在流程与制度的体制下，本来只要两天就能完成的软件小修改，往往需要两个月甚至更长时间。针对这些问题，笔者就企业信息化自主开发项目管理做进步的研究，并提出自己的新建议，以此希望对推动我国企业信息化的项目管理尽份微薄之力。研究方法和研究思路研究方法规范性理论分析方法。规划研究与实证研究相结合。以国内外的项目管理理论为基础，充分结合作者的个人工作经验与心得，分析研究公司自主开发信息化项目管理，归纳项目管理在公司自主开发信息化项目中的应用及存在的问题，并提出解决问题的方案。跟踪研究法。对特定企业在较长时间连续不断地进行调查了解，并如实记录，从而研究方案的运行状况。基于自主开发模式的公司企业信息化项目管理研究第章绪论文献归纳法。收集社会上己经发表的文献资料，包括相关的经验体会研究成果统计资料，加以分析整理归纳，从中找出有价值的观念......”。

5、“.....以公司自主开发信息化项目为研究对象，从公司自主开发信息化项目管理的应用实践出发，介绍了项目管理在公司自主开发信息化建设的应用情况，通过列举实例以及定性分析的方法，分析了第章绪论基于自主开发模式的公司企业信息化项目管理研究公司自主开发信息化建设中存在的管理问题，并针对存在的问题提出了相应的解决措施，以期提高公司自主开发信息化项目管理的水平，为自主开发信息化项目管理提供借鉴。本文分七章研究和探讨了项目管理在公司自主开发信息化中的应用。第章绪论。介绍了选题的背景和意义......”。

6、“.....会议的决议，各领域需严格执行，并接受考核和监督。变革项目绩效可分如下三个指标指标名称指标说明统计规则流程建设计划完成率季度，公司考核指标考核分管领导流程建设计划完成率实际完成数计划完成数。公司季度计划是流程建设计划完成率指标的统计基准流程建设任务完成率月度。各领域组奖惩依据流程建设任务完成率月实际完成数月计划完成数流程建设任务抽查不合格次数月度。各领域组奖惩依据流程建设任务抽查不合格数每月抽查不合格数，规则执行秘书负责变革项目绩效指标统计。各组每月针对本领域项目绩效完成情况形成绩效分析报告，并提交人力资源部，落实考核。项目经理由于是临时任命，大部分不是项目成员的行政领导，不具备对项目成员的考核权力。设立红黑事件的管理机制，各项目经理有权对项目成员的表现进行评价，报本领域组长，本领域组长决定是否以红黑事件公布到当月该领域绩效报告中。红黑事件奖惩规则红事件的奖励，每个元。黑事件的罚款，每个元......”。

7、“.....自行裁定。第章管理变革驱动信息化项目开发基于自主开发模式的公司企业信息化项目管理研究变革项目类型及角色根据变革项目涉及的业务范围，改动大小及开发周期，将变革项目分为再造项目变革项目快赢项目，以便使用不同的开发过程模板及管理方式的区分。表变革项目类型项目分类定义开发周期再造项目业务流程重组，重新评估流程，根据战略重新设计和整合流程，适应新的战略和变化。年变革项目跨领域业务流程优化，需跨部门协调，评估现有流程的绩效，优化流程，提高流程的动作效率，降低流程成本。个月内快赢项目单领域流程优化，小改进或合理化建议，微观层面，提升单领域或活动级的质量和效率，或者是软件小改进。个月内具体到每个变革项目，其成员有不同的分工与角色，简要如下表变革项目角色序号项目角色职责项目赞助人项目赞助人是项目的主要受益人，是项目的批准者和资源的提供者，具体职责如下项目以及项目变更的审批挑选并任命项目经理......”。

8、“.....项目经理项目经理对项目赞助人负责，保证成功实施项目。具体职责如下与项目赞助人，就项目的目标和范围达成共识，申请项目所需资源确保项目按时间计划高质量完成交付确保发现解决影响项目正常进展的问题外部咨询顾问咨询顾问向项目运行提供咨询服务，促使项目按照公司的流程标准完成。其具体职责如下主导参与项目的整个过程，给项目经理提供方法论培训主导参与项目讨论，传递知识经验按照项目计划要求，完成项目交付，并对交付质量负责在项目推行过程中接受项目组成员的咨询，并提供解决方案项目成员项目小组成员对项目经理负责，保证项目的完成具体职责如下服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务配合咨询顾问完成相关工作部门责任人需负责本部门人员的协调项目助理配合项目经理或顾问处理材料整理和拟制工作，及顾问在公司期间的沟通联络工作，与顾问起办公。其具体职责如下协调提供顾问所需要的有关公司资料配合顾问处理材料整理和拟制工作其他......”。

9、“.....每年月初，信息部下辖的流程管理组成员进行年度流程基于自主开发模式的公司企业信息化项目管理研究第章管理变革驱动信息化项目开发能力调查。流程管理组组长与流程管理组成员开展流程能力评估调查，可以通过网络投票手机短信纸质等多种调查方式进行问卷调查。流程管理组组长与流程管理组成员对问卷调查结果进行统计分析，形成年度流程能力调查分析报告。年度变革项目计划制定。业务流程专家组据年度流程能力调查分析报告上年度的年度变革项目计划执行情况等资料召开评审会，初步确认下年度的年度变革项目清单。流程管理组组长汇总整理年度变革项目清单，由业务流程专家组与支持流程专家组共同制定变革项目年度计划。流程管理组组长汇总整理变革项目年度计划，提交审批通过后发布。流程管理组每年最后个月进行变革项目年度规划，制定下年度变革项目年度计划。各组长在每季度的最后个月内根据变革项目年度计划......”。