有效组建供应商开发和评估团队合理选择和量化供应商评估的内容和标准应用技术方法对各类供应商进行有效评估加强供应商产品的质量控制推进供应商质量保证体系建设强化产品认证理念方法加强供应商的过程控制深化供应商绩效考核供应商日常绩效考核体系的建立及高效执行供应商绩效考核需要注意的关键问题建立有效的供应商激励机制价格激励订单激励付款激励信息与参与激励荣誉激励淘汰激励第章公司供应商管理改进整合方案实施的效果预测和风险防范效果预测风险防范风险类型风险防范的具体措施结束语主要参考文献攻读学位期间公开发表的论文致谢公司供应商管理研究第章绪论第章绪论随着经济全球化以及信息技术和管理技术的飞速发展，企业的竞争环境发生了深刻的变化。当前的市场特征是新产品的开发速度日益加快，产品的生命周期不断缩短，产品必须满足客户个性化的需求，市场竞争愈演愈烈。企业在竞争中仅仅依靠价格质量和服务已无法赢得竞争优势，企业不得不另辟蹊径，在内部挖掘潜力之外，必须努力挖掘企业外部的利润空间，供应商的开发与管理显得至关重要。供应商在定货产品质量提前期库存水平产品研究与开发能力等方面都影响着制造商的成功与否。同时供应商所提供产品的价格和质量决定了最终消费者的价格和质量,对供应链各节点企业的核心竞争力产生定的影响。选题及研究的背景随着需求创造供给的经济时代的到来，市场开始出现竞争，企业的管理从提高产品数量转向提高产品质量，继而向更高层次的理念发展。经济全球化的加剧把企业管理带入了新的环境，企业的经营从纵向体化转向横向体化，乃至全球范围内的体化。企业开始探索整合社会资源，提升竞争力，以满足客户全方位需求的全新管理模式，于是种新的管理哲学供应链管理,理念逐渐形成。供应链管理是在供应商生产商分销商零售商以及客户之间，通过实现供应链环节中各企业的信息沟通数据互换以及协同工作，改造和整合企业内部和外部业务流程，从而实现整体上更高效的生产分销销售和服务活动，通过缩短交货周期降低周转库存缩小客户响应时间，增加企业的竞争及盈利能力。供应链管理是种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单的企业角度来看，是指企业通过改善上下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流物流资金流，以获得企业的竞争优势。供应商管理作为供应链管理中的源头及关键环节，通过建立双赢的理念为指导思想，企业与供应商结成长期的比较稳定的和互惠互利的合作伙伴关系，实现业务往来间的紧密联系和协同运作，可以有效的降低供应链的总成本，提高最终客户的产品价值以获得竞争的优势。第章绪论公司供应商管理研究从整个供应链来看，供应商是整个供应链的源头，任何个用户的需求信息都要最终分解为采购信息，而需求的满足程度则要追溯到供应商对订单的实现程度。供应商在产品设计准时交货产品质量库存水平及生产周期等方面都影响着企业的成功与否。由此可见，优秀的供应商是企业的宝贵资源，企业之间的竞争在定程度上是供应链之间的竞争，而供应链之间的竞争集中体现在供应商之间的竞争。与供应商建立良好的合作关系，加强供应商管理，企业才能树立真正而强大的供应链优势从而在竞争中立于不败之地。在传统的企业管理中，企业与供应商之间的关系经常是对抗多于合作，不少企业仍将成本降低或利润增长建立在压低供应商和其他供应链成员的利益之上。他们没有意识到成本在供应链上的简单转移并不能提升其竞争力。随着对供应链管理的重视和深入研究，供应商管理也逐渐成为企业和学术界关注的对象，成为现今企业界讨论的个热门话题。通过合理选择供应商伙伴，不断改进与供应商关系和协作，强化供应链管理，在实践中具有非常重要的意义。通过供应商管理能协调企业与供应商之间的利益冲突，能提高企业对供应链管理的认识程度。现代供应链管理，强调供应链的敏捷性和上下游企业的整合，需要提高响应客户的速度，并为客户提供定制的优质的产品和服务。因此企业需要密切关注供应商管理，加强对供应商从选择评估认证直到日常的供应商的维护及考核等各方面进行实际而有效的管理。传统的思维下，许多企业都非常重视内部潜力的挖掘，依赖企业内部完善流程来降低些环节的成本支出。这些方法虽然不错，但同领先企业相比，有些过于片面。目前所有研究显示每个行业领先企业，在优化内部业务流程上大步前进的同时，仍重点关注并逐渐加强同外部企业优势互补的协作。基于这些背景，本文结合公司的实际情况对它目前的供应商管理现状进行研究分析与探讨，并提出改进整合方案以满足和适应当前日益竞争的供应链环境。研究的意义综上所述，本人认为，对供应链下的供应商管理进行研究，为供应力提高产品质量水平，尽量减少缺货和过多库存的情况。通过多种沟通平台，努力签订年度合同以降低供应风险。在具体的管理中可根据实际情况采取灵活的策略，比如对于物流服务有问题的供应商，可以考虑第三方物流的合作在库存策略上，可以考虑提高安全库存的设置。公司必须要进行风险分析，积极寻找多个供货渠道，不能被动的被个供应商捆绑，要积极地寻找替代品或替代供应商。常规型供应商管理策略公司采购的各种包装材料标准配件办公用品以及咨询维护服务等属于常规产品或服务，它们不直接增加最终产品的附加值，成本较低。由于此类物料种类繁多交易频繁，供应商比较杂数量比较大，公司在这类物料上花费的管理成本比较高，显然得不偿失。因此，对此类供应商的管理目标就是尽量简化采购管理流程，使管理成本最小化。采购外包是个有效的操作方法，以减少交易次数，降低管理成本。根据公司内部统计，目前超过三分之以上的供应商采购总额只占所有采购总额的左右，对于此类供应商可以选择可靠的分销商来管理。这样，公司只需要下分销商下达订单，如图所示，从而最大程度降低管理费用，提高采购工作效率。第章公司供应商管理改进整合方案公司供应商管理研究供应商供应商供应商供应商公司供应商供应商供应商供应商供应商供应商分销商公司供应商供应商使用分销商之前使用分销商之后通过分销商管理模式公司直接面对常规型供应商图常规型供应商管理策略同时，还可以通过信息系统的建设与供应商实现如电子数据交换以及供应商管理的存货系统等信息共享的功能，由此节省该类物料在采购送货存储以及支付等方面消耗的管理费用，从而提升供应商管理绩效。杠杆型供应商管理策略这类供应商供应风险不高，但采购金额大，供应商数量比较多。在公司，这类供应商主要提供热流道系统中普通的机械加工产品以及钣金件。由于此类物料供应商的竞争力比较低，而物料需求量大，采购金额高，因此企业对供应商具有价格控制力，供应商们相对处于弱势地位，企业很容易与此类供应商结成伙伴关系，而且维护这种伙伴关系的成本不高。因此，首先考虑价格因素，建立般的贸易关系可以作为此类供应商的管理策略。可以采用签订短期协议的方法，便于采购不断寻求并转向成本更低的资源可以建立以采购方为核心的供应链，由采购方决定物料需求的周期计划，可以建立供应商管理库存的模式，以降低物料库存成本。企业与供应商的关系应该是多种关系共存的金字塔多层次型的结构，从塔底向塔顶依次为普通关系合作关系相互依存关系和战略关系。如图所示。对不同层级上的供应商生产企业应采取不同的关系管理策略。公司供应商管理研究第章公司供应商管理改进整合方案图供应商关系管理图完善和优化供应商开发评估体系前期的供应商选择和评估在很大程度上决定了后期供应链的运营状况和效率，所以在前期的供应商选择过程中，公司希望通过套完善和有效的供应商开发评估体系来选择合适公司的优秀供应商。有效组建供应商开发和评估团队供应商的开发不是采购人员个人的事情，也绝对不是采购部个部门的事情，而是整个企业的工作。供应商的开发既需要企业相关部门相关人员共同参与共同讨论以及共同决定，也需要企业各相关部门的认可，包括采购管理系统的决策者和其它功能系统的决策影响者。公司以往供应商的开发只有两个部门的参与，即采购和质量，常常由于得不到技术及生产等部门的有力配合而延长了供应商开发的进程，同时由于缺少其它部门比如财务人力资源以及技术等部门的共同参与，新供应商的开发具有片面性，甚至是不合理。公司应组建支高效的供应商开发和评估团队，包括但不限于采购质量生产工程技术财务人力资源以及安全部门等等，对不同类别的供应商形成固定的评估小组，这样才能有效而且高效的完成供应商的开发。表所示便是公司新供应商开发和评估的矩阵式团队结构。第章公司供应商管理改进整合方案公司供应商管理研究表公司新供应商开发评估团队结构采购质量生产物流工程技术财务人力资源环境安全物料供应商类类类杂项供应商分销商固定资产设备供应商合理选择和量化供应商评估的内容和标准供应商的选择是个多准则评价过程，是在对各个准则定量和定性分析的基础上对供应商给出综合量化指标，以选择最合适的供应商。对供应商的选择评估多集中在质量价格交货能力服务水平工程技术水平财务状况供应商的地理位置以及供应商的稳定性等各个方面。在设计供应商选择的分析指标体系时，不能只片面的看重些因素，而要结合供应链的需要，对主要因素综合考虑，选择合适的因素集合，应用恰当的选择方法，才能形成供应链的有效竞争优势。对于供应商来说，要想在所有的内在特性方面都获得最佳是相当困难的，或者说是不可能的，个高质量水平的供应商就不可能有最低的产品价格。因此，在实际的供应商选择过程中必须综合考虑各个评估要素,合理选择和量化供应商评估的内容和标准。公司产品都是客户化生产，按客户的要求进行设计然后生产，市场主要是汽车塑料件的模具加工及注塑行业。针对这个特点，我们对物料类供应商的选择评估设置八个级指标，分别是质量价格交付能力服务水平技术与竞争力财务状况人力资源以及环境与安全。对这八个级指标再逐项设置些二级指标。根据公司的产品及供应物料的特点，综合了各相关部门的意见，对各级指标设置具体评分标准。具体评估的内容和标准如表所示。公司供应商管理研究第章公司供应商管理改进整合方案表公司改进后的供应商评估内容和标准级指标二级指标具体评分标准质量质量保证体系有且运行良好有但执行般有但执行较差有但基本没有执行没有但有相关质量记录没有且没有相关质量记录客户退货率,没有统计生产报废率,没有统计进料检验合格率质量问题处理的有效性两年内没有重复发生年内没有重