绩效反馈面谈绩效考核结果利用中小企业在绩效管理实践中的理论运用绩效管理体系与原有流程匹配性设计不足绩效管理实施职能定位偏差绩效考核代替绩效管理第章公司的绩效管理现状及分析公司概况公司简介公司组织架构与人员配置人力资源流动情况人力资源构成公司经营目标体系现状年度核心指标经营目标分解管理性指标公司流程及管理现状业务流程基本清晰生产流程物料和项目配套流程公司原有绩效管理模式及存在问题分析原有的绩效管理模式公司绩效考核体系现状评价第章公司绩效管理体系设计基础准备设计基础工作描述绩效管理体系设计原则聚焦原则激励原则引导原则体系相对性原则渐进原则组织梳理和调整岗位价值评估海氏岗位评价原理介绍岗位价值评估第章公司绩效管理系统体系的设计关键绩效指标的提炼设计关键绩效指标的基本要求关键绩效指标提炼关键绩效指标提炼过程中的控制绩效管理过程的设计绩效计划的设计绩效过程管理的设计绩效考核的设计绩效反馈的设计绩效考评结果的运用绩效管理体系的诊断和提升第章总结和展望全文总结后续研究展望主要参考文献电力施工企业绩效管理体系设计第章绪论第章绪论研究背景随着我国经济的发展迅速，建筑业发展更是突飞猛进。年建筑业总产值达到亿元，同比增长，占国内的亿元，投资特别是基础设施建设投资仍然是我国近期拉动经济发展三驾马车中最为有效和最具上下游影响力的途径之。目前城市化进程正加速发展，我们正处在电力施工行业作为建筑业的重要组成部门，同样得到了飞速的发展，产业规模不断扩大。电力施工行业由于受到供电部门的行业监管，加上供电部门的职能仍然没有理清，集教练员运动员裁判员身份于体，目前地域分割特性显著，处于市场主体的电力施工企业除电力系统国资企业规模普遍较小，跨地区经营拓展的宏观环境仍不完全具备，施工资质总体较低，主要在二级企业为标杆，三级为龙头，下四级五级施工企业为主体。国家对电力行业的改革正逐步深入，电力施工业务正逐步从电力运营单位或其三产单位剥离，逐步对市场放开，江苏市场的改革力度则走在全国前列。众多原来有供电企业施工的项目被推到市场，电力施工企业面临新的发展机遇。我国东部沿海地区建筑业发展迅猛，商业开发项目占比非常高，这部分电力施工主要是通过市场运作，招投标模式比较成熟，普遍运用，电力施工企业自身的发展较快，竞争力不断提升，形成了以少数三级资质企业为骨干，众多四级资质企业为主体，零散的五级资质为补充的市场主体格局。注电力承装修试分为五级资质，其中级主要是国家电网公司，二级各省市供电企业，级二级主要承揽国家发电干线输变电或则特大型项目，在以上项目三级及以下主要可作业及以下电力设施的施工，这部门目前是市场的主体。本文主要针对三级资质及以下的企业研究和评价。中小型电力施工企业管理水平提升较快，竞争意识和危机意识较强，但面临高速的成长，管理手段和方法仍然滞后于企业发展需要，绩效管理刚刚起步，部分企业绩效管理体系不适合企业的发展需要，没有建立适用的绩效考评考评和管理体系。第章绪论电力施工企业绩效管理体系设计公司在苏州电力安装行业处于领先地位，在企业壮大过程中，目前企业正从业务拓展型向管理型发展，不断探索适合企业的管理模式，从技术和经验管理为主向专业化职业化管理转变，以适合电力施工企业小型项目管理的特色和企业战略的需求。研究的意义绩效管理对于中小企业的核心价值思考。这个问题往往被无数个人力资源管理者所忽视，往往总觉得完整的人力资源管理工作就必须包括绩效管理，或者起码包括包括绩效考核。当然个企业的绩效必须有定形式的评估，但中小企业的绩效评估职责往往在最高管理部门，缺乏规范性和系统性，但短期来说在定程度上也切实可行。中小企业在管理诊断或引入职业经理人时往往会敏锐发觉绩效考评的问题，但更容易忽视企业的行业特点和长期积攒的文化氛围，匆匆的上马整套的考评体系，最终失败者居多。这就给我们个警示，完善的绩效考评体系对于个中小企业到底能产生多少价值，或者说适合企业的绩效考评体系到底是什么样的形式。这是绩效管理体系设计首先要思考的问题。对于绩效管理体系导入时对企业环境的分析。目前绩效管理主要通过通过外部专业机构或者是引进职业经理人的方式进行导入，往往引进比较成熟的更适合大型企业的绩效管理模式，需要各个系统的支撑，容易产生没有对所在企业进行企业治理结构管理模式人力资源状况作业方式管理团队的职业化程度等进行分析。从而导致绩效导体系入的失败。因此，本文力求对电力施工企业做系统的分析，研究其管理变革的潜力阻力执行力接受力等，以启发中小绩效管理导入的思路。对于建筑施工企业核心绩效指标的认识和挖掘。对于中小企业来说，管理规范性有限，直线型管理居多，职责分工不明晰，绩效指标系统支撑性弱，从而导致部分指标不具有操作性，从而影响整体指标的效度。对于施工企业考评方法的具体分析。力求针对不同辅之以正式面谈非正式谈话等方式。同时要掌握沟通的基本要求在沟通中要注意做到，是主动性。管理者要有意识的主动的进行沟通，创造有利于沟通的环境和氛围二是平等性。员工和管理者是平等的关系，不能有距离感，大家的目标是致的三是致性。要把员工的利益与企业的利益联系起来，引导员工认识到其目标与部门和组织是有机联系在起的四是激励性。沟通要把握好激励的氛围，时刻关注员工的绩效进展，不时的给员工帮助和指导。确认和发布阶段对计划的审定和确认阶段是绩效计划的最后阶段，最后形成书面的绩效计划文件。绩效计划能让员工清楚知道本职岗位工作目标与企业总体目标的关系员工的工作职责和描述可以反映本绩效期内的主要工作内容员工和其上级都清楚完成任务中可能遇到的问题和障碍，并明确上级能提供的帮助和支持对目标和协议基本达成致，为今后的绩效考核提供了依据。附营销部年绩效计划。如下表。第章公司绩效管理系统体系的设计电力施工企业绩效管理体系设计表营销部年绩效计划表部门生产技术部编制于序号工作项目主要工作内容目标完成日期项目责任人流程优化与制度建设落实三级验收制度每个项目都有验收整改，并记录月经理部门早会制度汇报总结前天工作及当天工作安排月经理计划管理编写月份部门工作总结上报生产副总总经办经理编写季度工作计划上报生产副总总经办经理评定月份各岗位绩效考核表上报生产副总人力资源部经理工作票签发人工作负责人报名培训报供电公司质安团队建设召开部门会议,传达公司月度会议精神等完成经理做好部门全年责任状的分解完成经理进度管理中新置业生态大厦变电所安装工程视土建完成情况，基础施工完成姚文明李公堤专变街区及会所变电所安装设备进场等通知姚文明金莱克电气变电所改造工程等业主确定停电改造时间送电等通知朱其武福田金属变电所安装工程基础接地施工完成朱其武福田金属变电所安进线通道工程进场施工朱其武太仓恒通置业城北七期高低压电缆测量朱其武水路十八湾居配工程施工电缆进场敷设。准备报竣工。刘亚军常熟文化片区联系业主设备进场电缆测量刘亚军常熟人才公寓电缆长度已报营销二部,因电缆超预算电缆进场。等通知刘亚军隆兴定销房割接完成,外部通道完成高压电缆测量竖井电缆安装完成姜锫君福鑫大厦公变施工变电所内母线安装低压电缆测量姚文明唯亭动迁小区八区九区居配工程施工设备进场电缆敷设白兴祥完成蓝天热电外部电缆工程的施工完成白兴祥其余项目按进度计划施工按进度计划施工经理项目经理质量管理加强工程质量的中间检查及三级验收工作。及时发现问题解决改进举反三质安专职完成月度工程质量考核。及时准确完成经理质安安全管理工作票的管理制度及时准确完成质安月度安全考核及时准确完成经理质安其他外包施工实体评级本月经理质安电力施工企业绩效管理体系设计第章公司绩效管理系统体系的设计绩效过程管理的设计绩效过程管理的工作主要由绩效沟通和信息收集两部分组成。绩效沟通沟通的目的绩效沟通的目的是及时了解绩效进度，进行过程监控，如果发现偏离可以及时进行目标调整或进行资源的投入调整。员工通过沟通能更好的了解自身能力的匹配程度，更好的获得培训和学习的机会。沟通的方式沟通的方式应结合实际，有针对性的选择，沟通分正式的和非正式的，正式的方式有现场查看会议约谈报告等，都是事先计划和安排好的。非正式沟通可以作为正式沟通的补充，如利用工作间歇时间沟通和非正式会议的方式等。沟通的内容在沟通前，要求管理者必须考虑以下问题希望从员工那获得哪些信息员工上绩效期的绩效是如何改进的当期提供哪些资源和信息以帮助员工完成目标④怎样通过培训提升员工的工作技能同时，员工也要对上绩效期的评价结果进行反思，考虑能从上级得到哪些支持和帮助，以及在工作中可能遇到的问题等。在沟通中，管理者要重点围绕以下问题与员工进行沟通员工的工作进展情况如何哪些方面工作进展的好，哪些方面遇到了问题，遇到了什么问题如有偏离方向的趋势，应采取什么样的措施来扭转局面④当前需对目标和达成目标的行动作出哪些调整同时，管理者要把企业的战略方向整体绩效目标和计划对员工的期望工作标准和完成期限等信息传递给员工，员工也要如实说出自己真实的认识想法建议和需求。信息收集第章公司绩效管理系统体系的设计电力施工企业绩效管理体系设计信息收集的目的收集信息的目的主要是为绩效评估改善提供事实依据，发现绩效问题和绩效表现优秀的原因，以便在形成分歧是提供基础的书面依据。信息收集的方法在绩效信息的收集中，每个岗位的考核主管负责考核对象的绩效信息的汇集，主管也可指定人代替收集后，再由主管确认。信息收集有以下几种方法主管观察法。主管人员直接观察员工在工作中的表现，并在关键事件卡上将员工的表现记录。考核主管可直接汇总这些记录。这是比较原始的记录方法，在实际工作中力争减少这样信息来源的比例。工作记录法。员工的些工作目标的完成是通过本部门的些工作记录体现出来的，如生产部要求每个项目经理和班组负责人每天编制工作日志，既能适时跟踪绩效状态，也提供了质量安全管理的可追溯材料。现场检查法。公司大部门生产项目在各个施工现场，因此现场检查既是项目管理的方法之，也是绩效信息收集的重要途径之。在项目质量安全管理等指标上，这些方法甚至是主要的信息来源。④相关部门或人员反馈法。员工的些工作绩效不是管理者可以直接观察到的，员工有的工作可能是通过为其它部门提供服务，或是与他人发生工作联系，考核主管就可以从员工提供服务的对象，或发生联系的对象那里得到有关信息。考核主管可以向被考核者提供服务的其他部门索取相关考核信息。公司在项目管理过程中，存在大量的上下游衔接工作，因此设计了专门的绩效信息传递表。如下表表年月绩效考核数据信息传递表需求部门负责人提供部门负责人序号被考核岗位指标考核标准与计算方法数据信息需求人签字提供人签字电力施工企业绩效管理体系设计第章公司绩效管理系统体系的设计信息收集时需注意的问题相关人员充分参与。员工参与了信息收集过程，方面有利于其发现工作中的优势和不足，可以及时对工作进行调整，以利于绩效目标的完成同时也便于其接受考核事实，增强绩效考评的参与度