【毕业论文】基于供应链协同的IT企业战略联盟分析——以浙江通信公司为例

任何单个企业的力量都是有限的，即使实力雄厚规模庞大的跨国公司往往也难以承担市场开拓技术创新所需的巨额资金和巨大风险，仅仅依靠自身的资源能力往往无法实现其更高层次的目标。

因此，国际上些先进企业开始摒弃过去那种从设计制造到销售全是自己负责的纵向体化的经营模式，在全球范围内与供应商和销售商建立长期的战略联盟，结成利益共同体，全球制造链及供应链管理由此产生并迅速发展。

例如，通用公司与其供应商的战略联盟，与的战略联盟等。

据统计在世界多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达年间，欧洲日本在美国的联盟企业数递增了。

这些企业在诸如设计制造销售等领域分别为联盟贡献出自己的核心能力，以实现利益共享和风险共担，并能迎合快速变化的市场。

根据和所做的项调查，的联盟公司的确达到了共同销售和共同促进的目的。

然而战略联盟又是种极难管理的组织形式，实践及有关的研究也表明，有的企业联盟要么完全失败，要么在合作的晚期也失败了，联盟的寿命周期平均值为年左右。

广泛出现的战略联盟及其较高的失败率无疑为战略联盟的研究提出了挑战。

研究主题迄今，研究者对联盟形成的理论和实证解释投入了大部分精力主要是内容问题，运用的主流理论有交易成本理论社会网络理论资源理论知识和组织学习理论博弈论等。

这些研究的聚焦强调了为什么公司形成种形式而不是其他形式的联盟，为什么选择了种管理结构而不是其他可选的管理结构等问题徐飞徐立敏，。

现有的文献大多数是解释战略联盟形成的原因，而很少有揭示联盟的形成过程。

对于如何减少联盟的失败率，多种理论都认为战略联盟的管理是关键，也是企业通过战略联盟获得竞争优势的重要内容，这也是战略联盟理论的逻辑归宿。

但是如何进行战略联盟的管理是需要进步深入研究的课题李再扬杨少华，。

基于供应链协同的企业战略联盟分析以浙江通信公司为例另外，国内目前大多有关于战略联盟的研究还主要停留在定性研究和较浅层次的描述上。

进行有效的联盟管理是个重要的挑战，为了实现联盟的优势，必须对联盟进行有效的管理，减少联盟的失败率，使联盟成为名副其实的增长工具。

基于上述现状，本文重点研究如何通过对战略联盟的有效管理，尤其是通过不同阶段的关键因素管理，实现企业战略联盟的协同效应。

研究目的意义研究目的随着世界贸易投资的发展，世界经济发生了巨大转变，竞争由国内扩展到全球，再加上新兴市场的形成，企业之间的竞争就更加激烈。

竞争形势瞬息万变，这加剧了市场不稳定性。

目前在产业领域中，我国企业正处于成长阶段，实力不够雄厚，无论是以硬件生产为主的企业，还是以软件设计为主的企业，其产品的营销开发生产能力与英特尔微软相比，显然竞争力还很不强。

要在全球的竞争中取胜，企业需要抓住机遇，需要迅速聚集资金资源促进研发，需要尽快缩短研发周期提高产品市场响应速度，需要有效降低风险，而仅靠自己往往力不从心。

在这种情况下，企业间战略联盟的大量出现，显然是对快速变化日益激烈的经济技术竞争的合乎逻辑的反应。

与传统产业内的联盟相比面应注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的文化精华，将其注入到企业的管理实践中，创造以合作为指导思想的战略联盟文化。

所谓文化融合，实际上就是使具有不同文化背景的联盟企业之间管理者之间相互理解相互尊重对方的文化，并创造出各种文化相融度极高的合作。

个看起来高度和谐的组织，或者表面上看能够带来协同效应的联盟，可能潜伏着严重危害基于供应链协同的企业战略联盟分析以浙江通信公司为例双方和睦相处的文化。

因此，在战略联盟管理过程中进行文化融合是十分必要的。

根据已有的研究结果，可以归纳出三种公司文化融合模式公司代表着具有深厚企业文化背景的公司，在与公司的联盟过程中，公司全面放弃了自己的公司文化体系，而自觉成为公司的有机组成部分。

这种模式，可能会发生在两个经济实力相差较大的公司之间。

在此种模式中，联盟双方的公司文化由于结盟过程而相互促进相互融合相互发展。

这种具有积极意义的融合结果的产生需要联盟双方有明确的目的，行之有效的措施以及适当的紧迫感。

由于联盟双方的相互敌视对立，缺乏沟通和合作的诚意，从而使企业在内部仍保留着相互排斥隔离的小团体状态，从而造成种极度不合作不信任的文化融合负效应，并最终导致联盟的失败。

在实施所谓的多元化战略而进行的跨行业兼并，或企业的盲目扩张中常会出现这种结果。

需要指出的是，公司文化的融合是个长期的过程。

当联盟双方对各自的公司文化进行比较，发掘出各自的优势与不足后，就根据整合不同公司文化的可行性，选择适当的切入点和目标模式，重构融合了各自优势并有所发展的新的公司文化刘益，李桓，杜旖丁，。

风险在战略联盟形成过程中，风险的考虑是个必不可少的因素，并在学术上受到了充分的重视。

传统上，风险被定义为没有预期到的变化或负面的变化。

和指出在联盟形成过程中合作各方要面对不同但同样重要的两种风险种是关于未来环境的称为绩效风险，种是关于合作的称为合作风险。

合作风险关心的是合作关系，或者说是合作伙伴不遵循合作精神的可能性。

合作伙伴的机会主义行为是合作风险的主要源泉。

绩效风险关心的是即使合作伙伴的合作非常满意，但是联盟既定目标还是不能实现的可能性。

指出不同的风险是由风险的源泉即公司外部还是内部因素影响公司的风险来区分的。

因而合作风险和绩效风险可根据它们源泉的不同而可以区分。

合作风险来源于联盟公司基于供应链协同的企业战略联盟分析以浙江通信公司为例之间，绩效风险则来源于联盟实体公司与环境之间。

因为这两种来源代表不同的方面，所以是两种相互的风险。

不管是什么损失只要是由于次优的合作所造成的，我们就将它归为合作风险。

如果是因为公司的竞争力不足或者是市场的不确定性造成的，我们都将它归为绩效风险刘益，李桓，杜旖丁，。

在战略联盟形成的过程中，理智的管理者总是试图减低这两种风险。

前文对内部系统中的影响因素已做阐述，因此，在风险因素中主要指因为公司的竞争力不足或者是市场的不确定性造成的，即绩效风险。

企业之间战略联盟，应是建立在彼此互相了解和信任的基础上，并且是考虑了双方发展战略和对环境充分研究基础之上的，未来环境存在着很大的不确定性，加之前期工作做的不够充分，而进行草率的结盟，则必然导致失败的结局。

如西门子公司在发展其计算机业务时，早期与美国无线电公司组建的战略联盟就属于这种类型。

当时，西门子公司的优先发展目标是电脑业务，并且单方面地相信它的合作伙伴也有同样的优先考虑，但当双方发现是个很难对付的竞争对手时，美国无线电公司就迅速决定放弃计算机主机市场和合资企业，并撤走了技术，使得西门子公司遭受很大的损失，不得不自己从头开始。

联盟各方都有自己的发展战略，合作是为了实现各自利益与联合体的战略目标。

联盟可以克服双方固有的弱点，取长补短。

然而随着时间的推移和战略环境的变换，另家企业将不得不改变它的合作战略，从而产生使联盟解体的可能性。

基于供应链协同的企业战略联盟分析以浙江通信公司为例本章总结通过基于供应链协同因素模型的分析，本章提出了战略联盟建立过程中，各阶段实现供应链协同的关键成功因素。

这些因素可以分为两种类型贯穿全局的因素和各阶段起作用的因素，如表所示。

表战略联盟实现供应链协同的关键因素战略联盟实施阶段伙伴选择阶段设计谈判阶段实施和控制阶段贯穿全局的因素信任在各阶段起作用的因素协同角色文化目标组织结构共享信息目标定位文化风险对于不同类型的因素，进行管理的重点也具有差异性，下文将在这些理论的框架范围内分析探讨浙江通信如何成功实施战略联盟，实现供应链协同效应，并为中国企业如何通过建立供应链战略联盟实现快速成长提供借鉴。

基于供应链协同的企业战略联盟分析以浙江通信公司为例浙江通信公司简介企业概况年月，国务院批准了电信体制改革方案，对现有电信企业进行重组。

中国电信原有资源划分为南北两个部分，华北地区北京天津河北山西内蒙古东北地区辽宁吉林黑龙江和河南山东共个省自治区直辖市的电信公司归属中国电信北方部分其余归属中国电信南方部分。

北方部分和中国网络通信有限公司吉通通信有限责任公司重组为中国网络通信集团公司南方个省重组为中国电信集团公司。

年月日，中国网络通信集团公司和中国电信集团公司在北京正式挂牌成立。

按照拆分方案，中国网通和中国电信光纤数和信道容量分别拥有原中国电信全国干线网和的产权及各自辖区内全部本地电话网。

即本地交换网省内和省际长途交换网设备国际电话交换网设备均按所属地原则划分。

这样，电信拆分后，中国网通拥有北方省市的本地交换网长途交换网，覆盖北方省市，同时拥有北京个国际出口局。

中国电信拥有其余省市的本地交换网长途交换网，覆盖这个省市，同时拥有上海广州两个国际出口局。

此次分拆与重组，不仅是网络资源的重新配置，也是业务牌照用户资源的重新布局。

中国电信目前已在北京成立了新的北京电信，还在网通北方其他省成立了北方电信，到年，中国网通和中国电信可以在互联互通的基础上实行网间结算。

由此，南北电信的完全竞争将在年展开。

在新的市场格局下，为适应新的市场环境，网通公司在巩固加强北方业务的同时，积极拓展南方其他省市的市场，在南方省建立自己的业务网络已十分必要。

中国网络通信集团公司针对南方省成立南方拓展部，在南方省相继成立省公司，与中国电信展开竞争。

浙江省通信股份有限公司就是在中国网通在浙江成立的分公司。

竞争环境分析目前，国内电信市场格局初步形成，运营商之间的竞争已进入白热化。

不断深化的电信