。如何准确真实有效的评价商业银行的业绩现状成为了个亟需解决的问题首先，随着越来越多外资银行的进入，我国商业银行的市场份额不断受到挤压，银行业的竞争愈发激烈，我国商业银行虽然采取了系列措施，加快改革的步伐，取得了定的成绩但仍存在些问题。因而建立有效的商业银行绩效评价体系有利于发挥优势，弥补劣势，从而保证我国商业银行与外资银行的市场竞争力。另方面，中国银行业与全球经济环境联系愈发紧密，面对国内外多重的错综复杂的经济金融形势，如，年开始的金融危机造成多家外国银行倒闭，近期的欧债危机造成欧洲经济市场的持续低迷等等。要想从根本上解决银行的发展问题，增强自身的核心竞争力，只有提高经营管理的效率，制度适合自己的经营管理机制才是关键所在。其次，随着中国经济的持续高速增长，中国金融资本市场愈发活跃，商业银行上市融资兼并，并购等行为的日益频繁。自年以来，我国四大国有银行和商业银行纷纷改制上市，截至目前，我国上市商业银行达家，其中最早在深交所上市的深发展于去年正式被平安银行收购。资本逐利是企业发展及上市的根本目的，上市的商业银行业绩发展水平直接关乎股东的资本回报和广大股民的切身利益。最后，品牌影响力人力资本管理制度等无形因素对于商业银行的业绩影响也不容小觑。随着近期国内外经济环境的变化，商业银行内部员工之间，员工与客户之间的关系也在发生着变化。同时，我国出口贸易顺差连续下降，珠三角和长三角地区频繁出现企业主卷款潜逃案件，商业银行贷款风险敞口持续加大，贷款不良率持续增加，商业银行内部人员违规给银行也造成多种损失，不同案件频发给银行持续发展和利润水平带来了致命打击。由此可见，以财务指标为单考核指标的方法已不能全面评价商业银行的绩效管理水平。绪论平衡计分卡在我国商业银行机构绩效考核的运用研究的意义和目的本文的研究目的在于阐述商业银行选择业绩评价工具的重要性。自年平衡计分卡被创立以来，逐渐成为了最具战略性的绩效管理工具，在美英等西方发达国家的不同行业中得到了成功的应用，取得了瞩目的成果。在我国，已经有了商业银行应用平衡计分卡的案例，如招商银行光大银行等。本文旨在探索平衡计分卡在我国商业银行应用推广的可行性，探索如何评价商业银行业绩指标，论证平衡计分卡的使用是提升商业银行业绩指标和竞争力的重要途径。选择有助于银行战略发展，弥补传统绩效评价中偏重财务指标的不足，强调了绩效管理与企业战略之间的密切联系的平衡计分卡，在我国商业银行的应用也有定的现实意义首先，商业银行所处的社会环境日趋复杂，现有凭借存贷利差为主要利润来源已不能满足商业银行管理和发展的需要。其次，现有商业银行产品同质化情况严重，目前没有很好的评价不同商业银行业绩指标的标准定义，商业银行创新力不足。最后，能够客观真实的评价商业银行绩效，为不同利益群体提供有效信息，服务于管理层员工及客户等多维度的商业银行绩效考评工具，得到了国内各专家银行企业管理层的关注。平衡计分卡的出现，为商业银行改进内部流程，内部评价和外部评价相结合提供了不同的选择。研究的思路及方法本文以理论研究规范研究和实证研究相结合的方法，旨在介绍优秀的绩效评价工具，借鉴国外先进经验，分析我国商业银行目前存在的不足，通过案例分析，论证在我国商业银行引用平衡计分卡的意义及成效。本文的具体研究思路如下首先，阐述了本文研究的目的和意义，揭示商业银行的现有绩效评价体系，回顾并对比西方商业银行及我国商业银行绩效评价的发展过程，同时归纳概括商业银行传统的业绩评价工具及标准。其次，对商业银行绩效评价分析的基础上，介绍平衡计分卡理论及发展起源，详细介绍平衡计分卡的四个维度战略概念应用条件及实施的步骤，论证平衡计分卡是应用于商业银行绩效评价的最佳选择。再次，对我国商业银行的分行的背景资料及业绩评价现状进行分析，通过对分行的基本情况组织架构制度流程及考核指标的情况的分析，找出分行平衡计分卡在我国商业银行机构绩效考核的运用绪论在应用平衡计分卡考核中存在的问题，为建立和完善分行考核评价体系提供支持。最后，在明确了该行绩效评价存在的问题之后，根据上述分析，结合分行实际情况，着手完善分行平衡计分卡评价体系，调整平衡计分卡的财务客户流程学习和成长四个维度具体的绩效评价指标体系，明确战略目标，进行指标设计和权重分配，建立健全绩效考评体系。本文力求通过对商业银行绩效评价方法的发展介绍，结合最先进管理工具平衡计分卡的解释说明，对平衡计分卡理论和商业银行的实际应用进行评述和探讨，对实际应用过程中的问题进行分析和完善，从而证明平衡计分卡的使用是提升商业银行绩效评价的最佳工具，为该行今后的经营管理提供了更加全面的指导。本文研究内容和结构本文主要通过理论研究与案例分析相结合的方式，分六个章节对平衡计分卡在商业银行分行中的应用进行了研究，具体框架如图所示背景意义研究思路绩效评价的内涵及发展研究的现状四个维度的具体内容平衡计分卡与战略管理应用分析商业银行的适计分卡四个维度进行，同时根据业务发展情况或社会经济环境变化，及时对不符合标准的指标进行调整。第九步对于在年度绩效考核中评为不同等级的员工兑现不同的奖惩措施。年度考核兑现四个等级优秀，良好，般和差。为了保证绩效考核的有效性，优秀的占比不得高于，般和差的占比不得低于。商业银行分行实行平衡计分卡应注意的问题通过平衡计分卡指标的改进，目前该行在考核导向和激励措施上均取得了良好的效果，业绩也直保持领先优势，考核利润直高速增长，但是在实施的过程中还应该注意以下问题第，各考核目标要与战略目标高度致，逐层细化。目前，该行条线考核与总体考核之间在考核导向上仍未完全衔接致，尤其是重规模的倾向在条线考核中在定程度上仍然存在。如果在实际平衡计分卡指标设置中，过分偏重个别指标或者条线业务指标的设置，或造成顾此失彼的情况，难以确保整体目标的实现。所以应该明确平衡计分卡在我国商业银行机构绩效考核的运用平衡计分卡在商业银行分行的应用研究主次目标之间的关系，比如先完成整体战略目标，股东回报率资本回报率等等，再完成负债规模，存款规模等等。第二，要维持整体考核和条线指标考核之间的平衡。目前该行各项考核体系，尤其是条线考核指标数量还相对偏多，重点仍不够突出。平衡计分卡在于平衡财务指标与非财务指标，客户与内部流程，短期与长期利益之间的关系，而考核指标过多，财务指标或者业绩指标过于分散，不利于准确完整的反映公司整体经营业绩，也不利于员工激励。第三，平衡计分卡在于总行或者总公司的统战略考虑，应该注意对各区域和分支机构的差异化考核。目前该总行对分行的差异性考虑仍显不够，尚未实现总体战略与分行自身发展阶段的有机统，公平性和合理性仍需要进步加强。第四，要做好内部管理中各层级领导和员工的角色定位。人力资源部管理体系的设计者和建设者，发挥顾问角色，提供培训和辅导，绩效结果的统计分析。各级管理者管理流程的拥有者，发挥领域内的专家角色，明确绩效方向，提供辅导和资源，帮助下属克服困难。每位员工绩效管理的主动参与者，商讨绩效目标，寻求反馈，积极规划个人发展和职业生涯等。第五，要建立有效畅通的沟通反馈机制。平衡计分卡能否有效实施，在于指标设置和个长远的不间断的沟通反馈实践过程，在这个过程中，如果基础信息和信息系统依然比较薄弱，难以为绩效考核提供有力的支持。所以，建立有效沟通反馈机制，进行自上而下沟通和自下而上的反馈，才能确保达到真正有效的业绩评价目的。比如定期或不定期的绩效考核员工座谈制度宣讲内部网站或邮件沟通反馈搭建内部评价体制和电子信息平台等等，多种措施来实现公司绩效考核。第六，完整的绩效考核在于有效的贯彻执行。在目前经济社会环境急剧变化的市场环境下，每个企业都会根据自身实际经营状况调整经营目标和微调战略导向，在此基础上，如何有效传导变革思路，传导考核方向，如何真实的达成考核激励效果，执行变得至关重要。结论平衡计分卡在我国商业银行机构绩效考核的运用结论研究结论目前，该商业银行已经形成了以战略为导向，以平衡计分卡为基础，总体考核与条线考核相结合，目标管理与横向比较相结合，业绩衡量与管理评价相结合，结果评估与过程指导相结合的分行绩效考核机制。总体上是比较合理的，每个部分各有侧重相辅相成相互补充，对推动全行经营战略调整加快二次转型和促进各项业务持续快速健康发展从不同角度发挥了重要作用。当然，在具体各项考核指标体系的设计上还需要进步改进和完善。随着经济的快速发展，国际国内金融市场竞争的加剧，根据不同商业银行战略定位不同营销策略不同，但是在绩效考核工具引用上，大量采用平衡计分卡是不可阻挡的趋势。因为拥有套科学完善的绩效考评体系对于商业银行是至关重要的，不仅关系到银行战略的实施组织架构的完善内部流程的优化和优质客户的维护，还关系到银行核心竞争力人才的去留问题。平衡计分卡除了在战略管理方面的突出作用外，在学习与成长方面对于员工流失率核心人才保有率等方面的指标设置，考核管理，直接有效的影响了银行对于人才培养和人才队伍建设的重要性，影响到银行核心竞争力的发展和长远业绩的增长。所以，平衡计分卡是以战略为导向的商业银行绩效考核体系中比较有效和先进的工具。以后需要进步研究的问题在本文的创作中，大量引用了名著和文献资料，采用案例分析的方式对平衡计分卡在商业银行分行的实际应用情况和完善调整进行了分析，但还存在些不足和需要进步研究的问题第，平衡计分卡的指标设置多少才合适在本文的分析中可以看出，通过对商业银行分行原有考核指标和新的考核指标设置对比，明显减少了个考核指标，但是究竟多少指标合适，如何才能全方位不重复也不缺失的对企业经营业绩进行评价，是需要今后继续研究的。平衡计分卡在我国商业银行机构绩效考核的运用结论第二，对于不能量化的管理类岗位考核指标该如何设置不仅在商业银行，在很多企业和单位考核中，甚至在很多管理大师的研究中，都不难看出，对于有业绩指标的营销类岗位人员和具体操作的后台操作人员，在指标设置上都比较容易清晰量化，但是对于部室基层管理人员，很多岗位无法定量定性，如何设置该类人员的考核指标和权重，仍需要进行深入研究和探讨。第三，如何有效的进行绩效考核过程中的沟通反馈。目前，在很多单位，包括本文介绍的商业银行分行，虽然有比较先进的绩效考核理念和工具，但是在具体落实执行和沟通反馈中，仍然存在多处薄弱环节，如基层管理者还有凭印象打分的情况，员工对于考核结果不能接受或者不满意但无法更改，以指标业绩考核为主，能力态度考核为辅等等，这也是以后在绩效考核工作方面需要不断避免和解决的问题。参考文献平衡计分卡在我国商业银行机构绩效考核的运用参考文献彼得德鲁克许是祥，卓有成效的管理者，机械工业出版社，兰卫东，商业银行绩效考核，中国政法大学出版社焦瑾璞，中国银行业竞争力比较，中国金融出版社，邵翔,瞿恒锐，平衡计分卡与银行战略管理模式的创新金融论坛期赵国杰,基于平衡记分卡构建商业银行绩效评价体系现代财经天津财经学院学报年期