【毕业论文】想中国PC业务的竞争战略选择

能否找到条适合中国国情的企业发展道路，关系着中国制造业的出路，如果单纯的继续靠来料加工等传统模式，很难实现实质性的发展的跨越。

计算机产业是技术含量相对较高的类制造行业，随着产业的不断成熟，中国企业与国外厂家的竞争日趋白热化，在计算机的生产制造与销售方面尤为突出。

在计算机制造与销售领域，中国已经涌现出联想方正同方等大批的简称，个人计算机，本文主要定义为个人台式计算机厂家。

特别是代表性非常强的联想，能否在惨烈的行业竞争中建立竞争优势，并实现突破发展，对中国的制造产业具有非常大的研究与借鉴意义。

因此本文将在深入分析产业情况的基础上，认真的研究联想的竞争战略问题。

研究背景并购业务，联想年收入将超过亿美元，正式步入全球巨头行列年收入亿美元的和惠普构成巨头第阵营，年收入亿美元的戴尔微软和英特尔等构成巨头第二阵营，百亿美元的联想苹果等构成巨头第三阵营。

本文研究联想中国的业务，是在基于以下背景中进行的。

多元化战略受阻从年之间，联想战略转型经历了两次浪潮。

第次，在风暴席卷中华之后，信奉自己的企业哲学迟迟观望的联想，于年重拳出击，决定成为个全面的因特网技术和服务公司第二次，就是服务转型。

但是，在年，联想的互联网转型失败。

曾经作为战略先锋的赢时通东方教育在线等，在今天已经是陌生的历史名词。

当年，公认的联想强势资源，没有演化成联想进军网络的决胜利器。

年以后，联想开始在走向多元化的路上大肆扩张，在之外四处出击。

但是，几年来联想已有几大失误互联网失误服务策略失误技术战略不清晰。

另外，手机和数字电视目前来看依然方向不明。

从根本上保证公司盈利的仍是个人计算机。

最为关键的是，多元化策略并没有使联想在战略定位上更加清晰更浙江大学学位论文联想中国业务的竞争战略选择具差异化。

由于多元化战略要取得成功需要大量的资源配合，包括资金和人力资源。

在实行多元化以前，联想核心业务计算机成长率高于大市，在联想实施其三年计划期间，联想计算机的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力物力和资金投放于其它业务上，而忽略了国内计算机消费市场的变化，以致不能及时随市场变化做出相应的策略，引致其计算机市场占有率不但没有上升，反而有下降的趋势。

二市场增长缓慢，竞争异常激烈年联想锁定的亿元人民币营业额目标，而在年末盘点时仅实现了亿元人民币。

年以来，联想的股价已经下跌。

此外，联想集团的国际化策略严重受挫，不得不关闭所有在欧洲的办事处，多元化战略纷纷告急，联想不得不重新回到目前盈利的计算机和手机制造这两块业务上。

个人计算机在中国经历年的发展，终于掉进了同质的旋涡。

同质的直接代价就是赤裸裸的价格竞争，在年全球遭遇寒冬。

各国际厂家更是把中国大市场看得尤为重要，纷纷涉足中国市场，它们拥有强大的财力支持，在价格战中有极大的优势。

以前的更新频率是两年次，但是随着速度要求的停滞，更新的速度也大大放缓。

这样，的更新时间也延长，更新频率延长到年次。

使用年限的增长，更减少了市场对新的实际需求。

整个行业的市场有饱和趋势，很可能转入衰退期。

三专注，寄望海外战略管理大师迈克尔波特在哈佛商业评论上发表的什么是战略中，提出了个新的视角战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是确定什么可以不做。

持久的战略定位需要放弃。

迈克尔波特也曾断言除非公司做出定的取舍，否则，任何种战略定位都不能持久。

联想把直亏损的服务卖给亚信，说明联想放弃了原来仿效和惠普转型服务的战略。

联想重新把自己定位为个计算机和手机制造商。

问题提出目前全球行业正在显现三大趋势。

首先，已步入了全球化竞争阶段，未来的竞争将是实力之争，局部战役的胜负将更多地取决于规模品牌运作设计能力这些全局性的竞争要素。

浙江大学学位论文联想中国业务的竞争战略选择同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在快鱼吃慢鱼的游戏中，凭借低成本和高效率最终胜出。

其次，当前厂商之间的竞争，由竞争产品的性能价格，逐步转向竞争谁可以为客户提供最佳体验客户体验不仅包含使用的持续开发能力在产品制造过程中进行再开发创造的能力。

信息与生产控制能力信息管道与信息系统先进有效程度建立良好的信息管理数据库系统，并能有效获取技术与市场信息。

生产能力的应变能力在生产过程中，应对企业内外变化在生产产品种类与数量上的应变能力。

交货稳定性和控制能力在履行合同过程中，保证快速及时交货的能力和控制能力。

核心管理能力企业文化与人力资源管理能力企业核心人才管理能力企业整体运营管理雇佣优秀人才并防止流失的能力。

组织集体学习能力组织内部鼓励永恒学习的制度与创造的条件在岗学习的制度与信息系统的保证能力。

浙江大学学位论文联想中国业务的竞争战略选择员工激励的公平客观能力对员工的奖励与晋升体现了公平客观的原则团队管理能力核心团队小组的协调管理能力。

企业文化和谐延展能力企业能够通过各项管理制度与管理沟通的培训传递企业核心价值观。

跨文化的管理能力企业建立对不同文化背景员工进行跨文化管理的持续培训制度。

财务管理能力财务资源利用能力在资本市场进行资本运营获取低成本财务资源并实现企业资金高效流转的能力。

财务决策能力建立良好的财务总监制度与董事参与的决策制度。

针对该项指标，设计调查问卷，见附件。

对并购前的联想和并购后的联想与主要竞争对手戴尔进行比较和分析，从而确定并购后新联想的竞争战略，并进行细化。

笔者选择的主要调查对象，都是与联想和戴尔交往五年以上的用户行业内资身专家和三家企业部分员工。

样本特点如下从事行业工作年以上，与联想戴尔等三个厂家都有过深入交流，并购买使用过上述三个厂家产品的用户曾经或目前仍然在联想戴尔工作的员工选择比例是行业专业分销商与系统集成商，经销过联想戴尔三家产品五年以上。

在选定目标样本后，主要通过问卷调查与直接访谈相结合的方法，确定调查对象对问题是否理解，回答是否准确性。

当每个样本群收集的有效调查问卷达到份后，即不再继续增发针对该类调查对象的问卷。

所以有效问卷数量为份仅做均值。

经过初步整理，计算样本平均值数据见附录，分析结果如下。

核心市场能力在核心市场能力指标中，共设置了个指标体系，联想戴尔的平均得分分别是。

联想的平均得分高于戴尔和。

如图所示。

虽然戴尔直宣传直销模式，但在国内，有大部分销售是通过中间商来完成的。

浙江大学学位论文联想中国业务的竞争战略选择核心市场能力评价标准评分联想戴尔图核心市场能力从该调查可以看出几个问题。

根据指标显示，联想和戴尔对中国台式计算机的产业政策与产业机会了解更深刻，并善于抓住发展机遇。

而对中国台式计算机没有投入足够的重视。

根据指标与显示，联想在营销网点的布局与扩张上明显优于竞争对手戴尔，说明联想的分销体系对客户的覆盖能力要强于戴尔的直销模式。

根据指标显示，戴尔在中国市场中对投诉问题的解决很不理想，明显高于联想和。

对戴尔的投诉新闻也屡见报端。

说明有相当部分中国的客户群体，对戴尔给出的解决问题的方法不满意，而联想的服务体系和更适合中国国情的销售方式，能更好的缓解投诉冲突。

指标与显示，联想在国内与社会各界和国内合作伙伴之间的关系要比戴尔更有优势。

这种优势主要应归因于联想是本土企业占有地利和人和的优势。

针对供应链上下级的关系将在后面阐述根据核心市场能力的调查结果，我们可以看出联想在市场开拓和销售方面目前具有相对的竞争优势，而这种优势主要来自于联想多年的渠道积累与品牌建设。

在调查的项指标当中，除了在企业形象美誉度上超过联想外，其他指标都低于联想，因此可以看出，很难在市场开拓方面给予联想更多的支持和帮助。

联想对的并购在市场上有助于提升联想的品牌形象，为联想增加品牌价值。

而在市场开拓方面，销售工作可能更多还是需要依靠联想自身的经验和积累。

二核心技术生产能力在核心技术生产能力指标中，共设置个指标。

调查数据显示，三家浙江大学学位论文联想中国业务的竞争战略选择公司的得分均值基本持平。

从数据的分析中我们可以看出几个问题。

如图所示。

核心技术生产能力评价标准评分联想戴尔图核心技术生产能力从，和三项指标可以明显看出个区别，联想更重视台式计算机的研发工作，并投入相对较高的研发费用。

而戴尔的经营重点不在研发领域。

戴尔公司的研发费用支出与业务不成比例，这是其经常受到对手指责的个方面。

惠普和每年用于产品创新的支出比戴尔高倍和倍。

这里面还有个更深层次的原因英特尔和微软给予戴尔特殊的支持，使其能低成本的获得流技术而英特尔对联想的支持却有战略上的顾虑。

如产业环境模型中提到的计划，实际上是种控制联想发展的博弈。

从可以看出，联想与戴尔在对台式计算机的定义上存在个明显的区别。

联想更强调差异化，而戴尔强调标准化。

联想希望推出适合中国人使用习惯，具有增殖功能的台式计算机而戴尔强调标准化，进步降低成本。

显示，的台式计算机在客户导向方面做和很弱，这与其不重视业务有非常大的关系。

而联想和戴尔都在努力贴近客户，坚持客户导向。

和显示，戴尔在信息系统的先进性和生产的灵活性方面要强于联想。

虽然联想也建立了庞大的信息系统，并开放了客户定制和灵活生产的流水线。

但戴尔公司年的直销积累，为其建立了非常先进的信息系统和灵活定制的产品线。

三核心管理能力在核心管理能力上，共设置了个指标。

如图所示。

浙江大学学位论文联想中国业务的竞争战略选择核心管理能力评价标准评分联想戴尔图核心管理能力从看出，戴尔核心员工离职率较高。

戴尔是铁打的营盘，流水的经理，其目标导向和不断要求业绩高速成长的压力，造成频繁的人员流动。

从和反应出，业绩是戴尔考核的指挥棒，切用业绩说话。

非常注重个人的能力，而联想更强调团队。

从和可以看出，同样具有年历史，但美国的企业，在跨文化管理与财务管理方面，相比联想这样的中国企业更具有经验。

从核心管理能力指标的调查数据显示，联想与的指标非常接近，融合度很高。

这将非常有利于两个公司的整合。

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