1、景无从谈起•好的愿景也要阐述企业的核心价值观和行为期望愿景形成过程企业使命企业核心价值观领导人提出愿景企业成员意见反馈试验和调整阶段的主要目标是为集团确定未来战略愿景以及业务组合阶段细节集团未来业务组合范围分析目标分析问题分析工具和方法•集团未来业务组合范围•集团业务选择标准•产业趋势分析•发展战略匹配性分析•愿景匹配性分析•核心资源及能力衍生性分析•集团如何建立个健康的业务组合•集团现有业务的分类•集团未来年的业务组合范围退出类业务定义及范围核心类业务定义及范围战略类业务定义及范围可能进入的新业务领域在对现有业务进行战略定位以及核心能力分析的基础上，集团未来年将形成个包含四大类型业务的动态业务组合集团未来年的动态业务组合规模时间战略业务新兴业务核心业务。
2、出哪些业务领域形成怎样的核心能力•为了形成可持续发展的业务组合结构，对现有业务组合应该如何进行重组各个战略业务单元应该如何形成独特的竞争优势，实施怎样的竞争策略•根据新的发展战略，集团现有的组织架构是否需要调整如何进行管理模式改革，并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张为了为前述的核心问题寻找答案，集团首先需要从未来长期发展的角度重新审视和评价现有的业务领域强中弱低中高企业竞争优势产业吸引力不再投资分期撤退加速发展或撤退资金来源密切关注或发展不断强化分期撤退分期撤退领先地位•各区域的形状时不规则的•各区域的边界不固定，可以相互变化•在些情况下，区域之间允许重叠说明大通智汇业务组合战略选择判断矩阵分析工具即使原有的市场依然具有吸引力，根据大通智汇的经验，企。
3、愿景和未来年战略目标分析目标分析问题分析工具和方法•集团未来长期发展愿景•集团未来年发展战略目标•里程碑制定•高层领导人访谈•内部研讨会•集团领导层对未来的期望•集团核心资源和能力的衍生能力•集团未来的战略定位•未来年阶段性发展目标的制定企业愿景主要体现企业管理层对企业未来的期望•关于如何使企业核心价值得以永存的未来蓝图的描绘•愿景的作用不是在语言描述中，而是在于自我创造和自我承诺中•企业愿景往往激进和引人注目•可以极大地激发人的士气和斗志•愿景应发自企业领导人的肺腑企业愿景定义企业愿景的特质好的企业愿景的特征•生动地描述理想蓝图，是指引企业方向的灯塔•愿景必须是毫无保留和振奋人心的•愿景不定实用，而是强调任何事情都是可能的•愿景应从客户谈起，没有客户，。
4、，整个集团仍然面临沉重的业务重组压力核心业务摩托车制造业务的销售以及盈利能力仍未能得到有效扭转集团目前的销售收入及利润仍严重依赖摩托车制造业务，其他业务规模很小，发展前景不明朗集团目前进行的多元化投资业务，未能形成有效的盈利模式以及较强市场竞争能力•集团核心业务摩托车制造业务新的盈利模式未能得到建立•而其他的投资业务还未形成有效的盈利模式，大部分处于亏损状态在现有核心业务得到有效重组的基础上，集团需要尽快解决下述关系集团长期持续发展的战略性的问题•未来集团应该是个什么样的公司建立什么样的盈利模式•从新的宏观环境和市场环境的角度，结合集团的自身特点资源和核心能力，集团应该形成怎样的业务组合，即集团应该重点发展哪些业务，维持哪些业务，进入哪些新的业务领域，退。
5、•二手车零售•出租车•中低档摩托车制造•高档赛车制造•低档轿车制造•酒店旅游服务•高档轿车制造•大功率发动机制造•航空发动机制造•同时具有市场吸引力及强大竞争能力的明星不存在•有必要进行双向再定位新市场国家，新产品保持扩展在成熟市场中及竞争中的份额价值模式再定位独无二的竞争能力以价值份额及在竞争中的位置作为业务单元战略定位的可靠依据扩展竞争中的固有地位十分必要方法占领新的未开发的领域在不断巩固竞争结构时，必须采取保障现有竞争位置的措施最困难的启动方式减少投资的论证考证系列产品的战略附加值并在可能的情况下为改善价值份额追加投资弱强积极价值贡献中性消极在竞争中的地位中相应的对策评估矩阵阶段的主要目标是为集团确定未来战略愿景以及业务组合阶段细节集团长期发展战略。
6、退出业务•目前各业务的战略定位基于对各业务单元目前的内外部分析的结果•该业务组合是个动态的调整过程，各业务的战略定位将随着各业务的发展趋势进行动态的调整在阶段，我们将为集团制定合适的核心业务发展战略可能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略阶段细节集团核心业务发展战略分析目标分析问题分析工具和方法•集团核心业务盈利模式•集团核心业务竞争策略•价值链分析•宏观经济分析•盈利模式分析•财务风险测试模型•研讨会•专家访谈•核心业务产业价值链现状及变化趋势分析•核心业务未来市场发展趋势分析•核心业务盈利模式分析•集团核心业务现有盈利模式分析•集团价值链控制策略•集团核心业务盈利模式选择及适应性分析•核心业务战略实施方案行动计划里程碑时间表现金流分析在阶段，我。
7、也必须考虑进行战略转型以适应新的竞争的需要企业战略转型三个可能方向价值链重组区域产品服务•市场侧重点转移以客户为导向•区域扩张国际化•差异化的竞争策略如品牌•提供高附加值差异化的服务如供应链管理•大举进入新的产品服务领域利用原有的能力资源•前向体化•后向体化•价值链重组创新通过创新的战略转型，传统产业中的企业可以获得新的发展机会与空间战略转型联合革命•突破原有行业的传统界限•创造高度关联的网络“产业整合•独特清晰的市场定位以及有效的并购整合品牌沟通•创造有煽动性的营销活动•创造高的品牌价值定位创新•源于汽车，超越汽车”•按新的定位进行转型资料来源大通智汇例子项目目标内容项目方法和时间安排集团发展战略形成步骤为了帮助集团制定套切实可行的中长期集团发展战略方。
8、阶段，将对集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方案以支持集团新发展战略的实施•集团总部控制模式•各业务单元的业务管理模式•集团总部的组织结构以及职能设计•组织调整风险测试•访谈•研讨会•内外部基准比较•基于战略基础的组织控制模式分析工具组织结构调整方案•行动步骤•时间表•负责人•建立项目控制体系及里程碑初步的行动计划方法内容步骤阶段细节组织结构调整方案•访谈•研讨会结果详细的组织结构调整方案•集团总部管控模式方案•各业务单元管理模式•集团总部组织结构•总部各部门及各事业部职能分布•初步行动计划里程碑时间表在第阶段结束后，我们将提供详细的组织结构调整方案整个项目计划在周内完成，如有需要，我们将提供后续的实施支持阶段周数战略审计财务现况分析产业及竞争地。
9、案，大通智汇将以“现有核心业务的战略性重组”为出发点来设计集团战略阶段重点特征战略审计•集团财务状况分析•现有业务盈利能力及竞争能力分析•研究集团现有财务状况•现有业务的盈利能力•现有业务的市场空间以及竞争格局未来的发展趋势•集团的竞争地位和核心能力业务组合战略选择•通过价值链分析，研究核心业务未来可能的盈利模式，比较目前的盈利模式的适应性，以及的核心能力，选择合适的盈利模式以及发展策略•确定集团未来信业务领域进入的策略核心业务发展战略•确定集团未来年的战略目标长期发展战略愿景•确常的高回报战略的出发点在每个业务领域有着极大区别目前业务组合例子•摩托车零部件•汽车租赁•汽车保险高市场吸引力中低市场增长及市场规模相对于所处市场弱中强市场所处地位备注•汽车分。
10、心业务的处理策略业务调整方案盈利模式调整竞争策略调整风险测试通过最先由业务的战略性重组，使集团的业务组合得到优化，重新获得高速增长能力改善和转型优化和系统性增长通过业务组合战略性调整提升集团价值创造能力高中低业务业务出售强弱般行业吸引力行业吸引力相对市场竞争力相对市场竞争力业务业务业务业务业务强弱般业务提高竞争力提高竞争力转型转型提高竞争力增长在第阶段，将对集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方案以支持集团新发展战略的实施方法内容评估现有的组织结构能否支持新的集团发展战略的实施•集团管控模式•各业务部门的管理模式•现有研发销售市场后勤等部门的业务模式•现有核心业务流程的效率•研讨会•内部访谈•基准比较现有组织结构的评估步骤阶段细节组织结构调整方案在。
11、位分析核心能力及资源分析基准比较第阶段报告业务组合战略选择集团的现有业务战略定位集团长期发展愿景及未来年战略目标集团未来年业务组合范围第二阶段报告核心业务发展战略核心业务发展战略新业务进入策略非核心业务重组策略第三阶段报告组织调整方案现有组织体系评价总部组织调整方案制定行动计划集团战略项目实施时间表项目组织人员安排和项目费用建立可持续发展能力集团发展战略项目建议书摩托车科技集团重庆，年月议程安排时间项目建议书介绍分钟讨论分钟内容页码对集团战略项目的初步了解项目目标内容项目方法和时间安排项目组织人员安排以及项目费用大通智汇对本项目的独特价值对集团项目的初步了解集团自成立以来，经历了十年的高速发展成立重庆摩托车科技开发有限公司成立宗审机车工业制造有限公司生产。
12、将为集团制定合适的核心业务发展战略可能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略阶段细节集团新业务进入战略分析目标分析问题分析工具和方法•集团新业务进入策略•集团新业务的战略资源适应性评估•价值链分析•宏观经济分析•盈利模式分析•财务风险测试模型•研讨会•专家访谈•新业务价值链控制模式选择•确定的新业务模块的市场进入策略制定•新业务盈利模式选择•新业务战略实施方案行动计划里程碑时间表现金流分析在阶段，我们将为集团制定合适的核心业务发展战略可能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略阶段细节集团非核心业务重组战略分析目标分析问题分析工具和方法•集团非核心业务处理方案•价值链分析•宏观经济分析•盈利模式分析•财务风险测试模型•研讨会•专家访谈•集团现有非核。
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