数字电视项目投资立项备案核准融资贷款申报资料

信息产品和服务需求多样化导致供求格局发生变化。

模拟时代的有线电视运营基本属于卖方市场，用户需要什么没有选择也不能选择。

随着小康社会环境的逐步建设，国民收入的大幅度提高，大众的消费结构将由以满足基本物质生活为主转向更多追求精神文化享受，人们对文化娱乐和信息服务产品将提出多种类多层次与个性化的要求。

另外，数字化和三网融合趋势所带来的业务同质竞争与异质竞争将改变人们视听娱乐业务的市场供求格局，买方市场会逐渐形成，经营性有线电视业务的发展速度会越来越明显。

国家广电总局数字电视过渡计划及转换模式时间阶段地域年以前北京天津上海重庆东部地区包括广东福建江苏浙江山东地市以上城市中部地区包括湖南湖北海南四川安徽江西广西河南河北山西陕西辽宁吉林黑龙江省会市和部分地市级城市西部地区包括新疆西藏青海宁夏甘肃内蒙古云南贵州部分省会市年以前东部地区县以上城市中部地区地市级城市和大部分县级城市西部地区部分地市级以上城市和少数县级城市年以前中部地区县级城市西部地区大部分县以上城市年以前西部地区县级城市表国家广电总局颁布的中国有线电视分阶段向数字化过渡时间表现时，我国政府及主管部门强力推进有线数字普及化，由于西方发达国家在模拟制式下就拥有成熟的有线电视分层经营模式，有线数字网络运营商尽管要承担数字化转换的巨额资本支出和市场开发成本，但依然有信心在升级后的数字宽带新平台上通过增加服务增加收费来获益。

在这个产业升级过程中，相关设备供应商系统软硬件供应商节目供应和集成商都获得了新的订单和商机。

我国有线电视经营环境则与此迥然不同。

首先，我国有线电视业直按事业化而非企业化运营，有线电视运营商的市场主体经营地位未完全明确其次，电视台制播没有分离，节目制作市场发育不充分，付费电视内容极度匮乏再次，我国有线电视没有实行分层经营制，观众没有形成为内容直接付费的消费习惯。

由于有线运营商没有能力和动力进行业务创新，因此我国有线电视直处于功能单收费低廉的粗放经营状态。

与西方国家比较来看，我国的有线电视数字化不仅仅是要完成次由模拟到数字的技术升级，更是次在数字化新平台上重建有线付费电视运营新体系的制度创新。

由于付费电视内容建设的滞后，我国数字电视用户的推广未能取得预期进展。

为此，从年开始国家广电总局调整了以付费电视来推动数字电视发展的策略，方面加大了对业内的思想认识教育工作，将数字化从技术业务行业层面提升到社会国家信息化层面，以争取各方支持另方面也采取了多项引入竞争适度开放市场有利于有线数字电视产业开发的政策配套措施。

首先国家广电总局积极游说国家高层领导和三部委国家发改委财政部税务总局为有线网络运营商提供税收财政及适当提高有线电视收费标准扩展业务范围的优惠政策以优化有线网络运营商的运营环境，提供其数字化的积极性。

其次，针对有线数字电视的内容瓶颈，国家广电总局先发布了广播电视有线数字频道业务管理暂行办法以规范国内付费电视频道运作，鼓励国内有实力具备资格的机构投资发展付费电视频道和节目。

年月又公布了中外合资合作广播电视节目制作经营企业管理暂行规定，规定年月日以后外资媒体公司可以入股中国的广播电视节目制作经营企业。

在中方持股不得少于的前提下，外资企业可以在中国境内合资合作设立专门从事或兼营广播电视节目制作发行业务。

广电总局同时加快数字付费频道的审核与批复，还将陆续发放牌照以催谷数字付费电视市场。

这些政策的实施整体上将给节目内容市场的发展提供宽松的环境，但我们认为节目内容制作与交易市场的充分发展必须要与广播电视行业的制播分离改革相结合。

再次，有线数字化与付费电视同步操作，现阶段大力推广整体转换模式，通过树立青岛模式和佛山经验两个样板，解决有线数字电视的商业运营模式困惑。

这些政策的实施整体上将给节目内容市场的发展提供宽松的环境，但节目内容制作与交易市场的充分发展必须要与广播电视行业的制播分离改革。

青岛模式青岛模式是指以小区为单位向用户免费安装机顶盒实施整体转换，在推行数字节力量，构建数字电视的立体营销体系，加大对数字用户的二次开发。

以服务促进市场，建立优秀的挽留体系减少客户流失。

运营公司组织管理决策方式组织管理的基本原则运营公司围绕产品市场，超越经营职能，灵活地组织和管理。

建立授权型扁平化组织结构，以满足公司快速发展和创新的需要。

以合作化的人性管理思想为指导，建立以目标管理为基础以项目管理为核心同时实施数字化管理柔性管理知识管理的多元化管理模式。

战略经营决策实行以总经理为核心的集体决策，为之断。

运营公司的智囊部门运营管理中心负责决策研究，为之谋。

谋与断各尽其责。

谋要按照总经理的思路多谋，断要在谋的基础进行，最后达到善断之目的。

战术管理决策战术业务决策向管理部门和员工充分授权，积极组建具有管理自主权利的职能机构，管理者和员工承担起更大的责任和的开展工作，灵活机动地实施决策，并不断地创新，以提高员工积极性，增强员工责任感。

运营公司经营决策方法科学化。

充分运用软硬两种技术和定性定量的分析方法，把专家的智慧和经验与用数学模型进行系统分析结合起来。

运营公司经营决策体制科学化。

随着公司的迅速扩展，运营公司将逐步建立起经营决策系统信息系统智囊系统执行系统监督系统有机构成的完善的经营决策体制。

二数字电视运营支撑系统软件采取目标为本的量化决策管理方式，透过运营支撑系统，有效地进行项目计划执行监管评估及改进，使企业持续发展保持优势。

建造完善的运营支持系统，优化公司各环节的工作流程，令各部门紧密而高效地完成各项工作的指标并自动进行各类数据的统计分析和传输，令各种信息及时准确传递，为经营决策提供准确的数据支持，使企业发展能够紧贴市场紧贴客户。

特点及优势技术先进。

基于广域网和大型分布式数据库技术，符合当今信息技术发展主流和大规模应用的实际需求。

前瞻性。

公司产品的开发充分考虑数字电视业和信息技术的发展趋势，确保了产品技术的前瞻。

功能实用。

实现客户内部信息共享，协同业务办理，业务涵盖面广。

通用性强。

公司产品面向广电综合业务，具有很强的可复制性。

查询方便。

对每种信息，系统提供多个视图来表现，可从不同的角度进行查询，方便地对信息进行综合和分析。

标准规范运行可靠。

运用大型数据库的事物处理机制，保证了数据的致性，从而使系统运行安全可靠。

与办公自动化的无缝连接，保证了数据信息传递的时效性。

三运营公司的独特性及市场竞争力独特性运营公司必须是信息化的软件开发专业公司，承担着数字电视项目信息化建设的重任，在软件开发市场有优势。

我们以数字电视市场为依托，积极开拓全国市场。

市场竞争力运营公司的竞争优势集中表现在以下几个方面技术优势。

运营公司拥有实力雄厚的技术队伍，掌握了当今国内数字电视行业领先的信息技术，可为各省市的数字电视和城市信息化建设提供全面解决方案。

政府支持优势。

数字电视是城市信息化建设十五发展规划的重中之重，必须得到省市和区政府广电系统从各方面给予了大力的支持。

质量成本优势。

公司对数字电视行业有较深入的研究，除专家对软件开发给予业务上的指导，以及对数字电视整体转换的成功运营经验因而可以减少大量的活动，缩短进程，降低风险，提高平移德服务的质量和效益，大幅度降低成本。

管理优势。

运营公司管理队伍整体素质较高，有着良好的知识结构年龄结构，富有激情和创新精神。

第三节运营公司运营和管理发展战略运营公司是扎根，面向全国的企业战略目标，以建立数字电视综合企业的核心竞争力，与世界级企业进行交流合作，扩大国内营业规模的同时达到国内优秀数字电视运营商的企业规模，以速度创建差异，取得广电行业的整合资源，最终实现数字电视服务多元化发展的综合企业的宏伟目标。

二运营公司的组织结构和管理模式运营公司的组织结构公司以创新精神大胆改革原有的管理模式，打破传统的劳动分工理论，再造业务流程，结合开放式知识型企业的特点，建立起跨越职能部门界限和以满足顾客市场需求为核心的工作团队，力求实现组织结构的扁平化和柔性化。

运营公司成立运营管理中心，它既是公司的智囊部门，又是运营公司实施运营和管理工作的中心。

运营公司组织结构图如下运营公司组织结构以授权型扁平化动态性为主要特征，淡化部门界限，改变传统组织结构的刚性，增强快速反应能力，以实现公司整体最优而不是单个部门或环节最优。

为防止出现内部人控制现象，运营公司将进步完善法人治理结构，设立董事两名。

管理模式以合作化人性管理思想为指导，以目标管理为基础以项目管理为核心，同时实施数字化管理柔性管理知识管理。

目标管理将运营公司三年发展规划确定的目标层层分解落实，明确责任，以目标为尺度进行考核。

数字化管理利用先进的信息技术建立运营公司的内部网络，实现资源共享与信息的快速传递。

柔性管理提倡人性为本，建立柔性组织，实行弹性工作，提供特色柔性产品服务，增强公司灵活性适应性和创新性。

知识管理知识经济时代，企业竞争优势来自对知识资源的开发和利用。

运营公司将建立基于内部网络的知识库，完善知识共享机制，培养和提高公司的集体创造力。

三人力资源规划董事会总经理监事会技术部客服部销售部财务部研发部节目部行政部运营管理中心增值业务部数字电视是个新生事物，从产业构成的内容服务传输几大环节看，它与传统电视的经营管理都不同，更需要市场化的运作。

中国数字电视要发展，应该确立共赢的观念，运用有效的营销手段，此外还需要职业化的经营管理。

数字电视涉及的业务如此广泛，需要职业经理人，更加需要加强职业化的管理。

人才是新经济时代的财富之源。

新经济时代企业之间的竞争，说到底，就是人才的竞争，谁拥有人才，谁就拥有财富。

运营公司奉行人本主义企业文化，以实现员工价值最大化为人力资源管理的目标。

建立科学合理的人才智力时间结构，创造崭新的人才空间，实现人才的互补效应。

建立公开公平公正的绩效考评体系与合理的薪酬制度。

以考核为核心的管理手段，企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端输出端的关键参数进行设置取样计算分析，衡量流程绩效的种目标式量化管理指标，