是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如下图所示举例电器事业部总经理总经办主任间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持行政文秘干事被考核人有潜质的行政文秘干事的评估关系图特殊情况的特殊情况是，这个有关被认为是有潜质的培养对象，则仍然遵循三级考核的关系，由该员工的间接领导该部门直接领导总监或副总裁，担任考核的最终决策人。部门领导作为指导人，对该员工作出初步的评估考核原理及考核关系业绩考核流程•流程概述•月度考核流程•半年考核流程•年度考核流程考核流程的公正公平保证机制内容注意•数据收集人被考核人的直接领导人•收集数据的类型用以计算被考核人得分的相关数据步骤数据收集步骤二填写表格•表格填写人被考核岗位的直接领导人•填写表格类型月度半年年度岗位业绩考评表•表格完成后的处理考评表作为考核结果的初步方案由直接领导人提交给业绩考评会议讨论步骤三开会评议•会议参加人直接领导人主持会议人事负责人支持与监督间接领导人必要时其他有关人员必要时。•会议讨论的主要问题听取直接领导人的考评意见研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差人员的处理方案。从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收集填写表格开会评议决策反馈。步骤四决策反馈•决策反馈负责人被考评人的间接领导人。•主要内容提出被考评人的未来努力方向，听取被考评人的意见和看法。•后续工作安排有关人员的培训安排新员工的招聘改进考评体系安排整体人力资源即哈等。这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行。尤其是对于月度考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根据实际情况，把这四个步骤再进行细分。最终决策人人事负责人指导人被评估人数据收集业绩评估会议沟通决策•对沟通•宣布决策•跟踪实施•执行评估决策•协助改进计划执行•执行改进计划业绩评估工作流程和相应职责•质询审定评估结果•历史档案支持•建议评估意见•发起评估并组织流程•准备被评估的职位职责•审阅•评估业绩•沟通考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在此需要加以特别的强调和说明数据种类•财务中心•信息中心•本部门内部统计•其它相关部门数据来源•财务中心按规定时间送达•信息中心按规定时间送达•其它相关部门送达•指导人催交数据•领导同级经理和下属的度评估•访谈与调查收集方法•业绩数据•个人历史档案资料•企业管理与人力资源中心•发公函索取•个人工作能力与发展潜力度评估不涉及业绩以外的评估内容。月度考评表岗位岗位在岗人员指标目标权重完成情况分值••••岗位关键业绩指标岗位主要职责综合考评分值主要成绩缺点及改进建议直接领导人人事负责人审批••••本月主要工作计划月度考评评估会议的召开由人事负责人视具体情况决定是否召开月度考评评估会议•月度评估会议不需要每月进行，它根据人事负责人的具体考虑而召开•被考核人业绩出现异常波动•被考核人提起投诉•被考核人持续表现突出或较差，但没有得到相应处理•其它需要人事部门进行干预的理由明确业绩波动原因•对异常状况发生原因进行备案公司人力资源配置情况和改进目标•该岗位人力资源配置状况的简要评估•可以改进的余地和可供选择的改进计划评估结果警示•对业绩异常状况发生责任人提出警示性建议•每月日开始•采购主管•数据来源由财务中心信息中心送达该部门领导•采购主管负责催交和搜寻数据步骤数据收集步骤二填写表格步骤三初步沟通月度考评详细操作流程举例采购员步骤四表格提交步骤五评估会议步骤六核算薪酬•每月日前•采购主管•表格内容采购员的完成数据对采购员当月业绩表现的初步评估意见•每月日前•采购主管•沟通内容采购主管就初步评估意见与采购员进行沟通，听取采购员的自我评价•每月日前•采购主管•提交对象人力资源业务主管•每月日前•人力资源业务主管•召开条件出现业绩异常波动或采购员提起投诉，由人力资源业务主管负责召集采购中心总经理采购主管等参加•每月日前•薪酬与费用管理业务主管•相应职责核算绩效工资并提交绩效工资表给采购中心总经理企管与人力资源中心总经理审核发放•时间•负责人•工作内容月度考评表举例采购员岗位采购员在岗人员张指标目标权重完成情况分值准时供货采购成本降低平衡物料库存量零库存部品退料及超期物料处理•完成采购计划•控制采购成本•平衡物料库存•岗位关键业绩指标岗位主要职责综合考评分值主要成绩缺点及改进建议该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划和采购业务方面的工作力度。直接领导人采购业务主管人事负责人人力资源业务主管审批采购中心总经理•加强物料成本控制，降低采购成本。•减少物料库存。•加强市场调查，跟踪市场行情变动。•本月主要工作计划举例采购员月度考评表岗位采购员在岗人员张指标目标权重完成情况分值准时供货采购成本降低平衡物料库存量零库存部品退料及超期物料处理•完成采购计划•控制采购成本•平衡物料库存•岗位关键业绩指标岗位主要职责•加强物料成本控制，降低采购成本。•减少物料库存。•加强市场调查，跟踪市场行情变动。•本月主要工作计划月初在岗人员填写举例采购员月度考评表二岗位采购员在岗人员张指标目标权重完成情况分值准时供货采购成本降低平衡物料库存量零库存部品退料及超期物料处理•完成采购计划•控制采购成本•平衡物料库存•岗位关键业绩指标岗位主要职责综合考评分值主要成绩缺点及改进建议该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划和采购业务方面的工作力度。直接领导人采购业务主管人事负责人人力资源业务主管间接领导人采购中心总经理最终决策人采购中心总经理被考评人张•加强物料成本控制，降低采购成本。•减少物料库存。•加强市场调查，跟踪市场行情变动。•本月主要工作计划十五日以前打分签字举例采购员月度考评表岗位采购员在岗人员张指标目标权重完成情况分值准时供货采购成本降低平衡物料库存量零库存部品退料及超期物料处理•完成采购计划•控制采购成本•平衡物料库存•岗位关键业绩指标岗位主要职责综合考评分值主要成绩缺点及改进建议该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划和采购业务方面的工作力度。直接领导人采购业务主管人事负责人人力资源业务主管审批采购中心总经理•加强物料成本控制，降低采购成本。•减少物料库存。•加强市场调查，跟踪市场行情变动。•本月主要工作计划月机密手册文件二年六月业绩评估操作手册改革实施工作小组考核原理及考核关系业绩考核流程•流程概述•月度考核流程•半年考核流程•年度考核流程考核流程的公正公平保证机制首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施负责评估人员最终决策人董事会可以是董事会主持代表人事负责人企管人力资源中心经理指导人总裁最终决策人可能是总裁往下个层次指导人普遍的考核组织架构•质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划•评估组织体系内人力资源配置状况，制定批准改进计划•与被评估人沟通人事负责人•形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划•初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议•提供分析支持和挡案记录，参与质询事业部的评估结果被评估人员集团副总裁最终决策人总裁人事负责人企管人力资源中心经理指导人事业部总经理相关部门副总裁集团“前”位关键岗位经理最终决策人部门上级公司领导人事负责人企人中心业务主管指导人部门领导部门高级主管主管，以及关键岗位人员被评估人最终决策人部门业务主管人事负责人企人中心业务主管指导人部门领导中心事业部其他岗位例如，采购中心的个普通的采购人员，他们的考核关系如下图所示举例•般而言，个普通的业务员文员，他的指导人是他的直接领导直接领导业务主管或高级业务主管他的考核最终决策人般是中心部门领导人事负责人般由企人中心的人力资源主管或其他业务主管担任•对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进步关注，并将考核结果报有关领导参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训岗位变迁以及职业发展方面的要求采购中心总经理内销业务主管间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持监督评估结果采购业务员被考核人采购业务员的评估关系图这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主管的考核关系如下图所示举例采购业务副总裁采购中心总经理间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持监督评估结果采购业务主管被考核人内销采购业务主管的评估关系图•对于个普通的业务主管或高级业务主管，他的指导人是他的直接领导直接领导中心部门领导他的考核最终决策人般是中心部门的上级领导，总监副总裁或总裁人事负责人般由企人中心的总经理或副总经理担任•对于关键岗位业务主管或高级业务主管的考核，也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进步关注，并将考核结果报有关领导副总裁或总裁参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训岗位变迁以及职业发展方面的要求整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心部门依此类推举例总经理副总经理内销业务主管手机业务主管采购业务员外协员彩电材料成本分析员手机材料成本分析员手机模