电大本科企业集团财务管理期末复习资料考试小抄

作为常设机构，工作组应该单独设立。

集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。

如果集团下属子公司属于集团总部全资控股，则总部有权直接下达预算目标。

确定并下发企业集团预算编制大纲是集团预算编制的起点与核心。

资本预算分配方法中的直接分配资本额度方法，集团总部母公司扮演资本直接提供者的角色，直接拨付资本进行项目直接投资。

公司战略是预算管理的前提依据，预算管理是落实公司战略的工具手段。

企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目标。

企业集团预算考核只考评预算目标执行质量。

财务报表分析是单纯的财务数据分析，它不应被当作种数字游戏。

企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统，两者缺不可。

盈利水平反映公司管理能力，同时也反映了公司满足利益相关者股东债权人员工等利益诉求的程度。

资产负债表反映了企业在特定时段的财务状况，如资产总额及其资本来源负债和股东权益，资产结构与资本结构等。

营业利润反映反映了企业在定时期间的经营性收益，它是企业利润的根本来源。

企业总资产由流动资产和无形资产两大部分构成。

资产是公司作为个法人所拥有控制的完整资产，具有不可分割性。

负债是公司将在履行的责任与权利。

投入资本总额是指时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者如债权人和股东为企业所提供的资本总额。

资本结构是负债与资产额之间的比例关系，它大体反映了企业财务风险。

营业利润它反映了企业在个时点上的经营性收益，它是企业利润的根本来源。

经营活动产生的现金流量，它是指由于管理活动而产生的现金流量净变化额。

筹资活动是指导致企业股本及债务规模构成变化的项活动，如吸收投资和取得借款收到现金偿还债务本息等支出现金分配股利等。

短期偿债能力通常与流动资产流动负债的结构相关。

财务业绩指标主要包括三方面，即顾客内部流程员工学习与成长。

贡献毛益是销售收入减去所有变动费用后的净额，也称边际贡献。

利用贡献毛益法对分部及非法人单位进行财务业绩评价，具有定的主观性。

经济增加值的核心理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。

经营业绩是对企业定时期内全部经营与管理活动产生结果的客观综合反映。

管理激励，即通过管理业绩评价，将业绩评价结果与薪酬计划挂钩，从而激励管理者。

长期负债是指偿还期在年以内的债务总额。

财务业绩指标是指除财务业绩以外的反映企业运营管理效果及财务业绩形成过程的指标。

业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合。

投入资本总额，它是指投资者包括有息负债的债权人和股东投入企业的资本总额，计算上它与投入资本报酬率所确定的口径不样。

根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统为。

利用进行评价，其核心是确定是否小于零，也就是当年上年是否小于零，小于零则表明公司在创造价值，反之则相反。

从集团管理角度，母公司自身业绩评价其实并不重要，重要的是集团总部作为战略管理中心管理控制中心等，接受集团股东对其集团整体业绩的全面评价。

二单项选择题企业集团的组织形式是多级法人结构的联合体行业或企业的不良业绩及风险能被其他行业或企业的良好业绩所抵消，使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。

这属性符合企业集团产生理论解释的。

资产组合与风险分散理论当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业以上但低于的表决权资本时，会计意义的控制权为。

重大影响会计意义上的控制权划分的主要目的在于。

编制集团合并报表在金融控股型企业集团中，母公司首先是个。

收益实现中心金融控股型企业集团特别强调母公司的。

财务功能横向体化企业集团的主要动因是谋取规模优势在企业集团组建中，是企业集团发展的根本。

资源优势对于金融控股型企业集团，母公司选择何种企业进入企业集团，投资的根本是潜在成员企业的。

财务业绩表现依照企业集团总部管理的定位，功能是企业集团管理的核心。

财务控制与管理在集团治理框架中，最高权力机关是。

集团股东大会在分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在。

子公司或事业部分权式财务管理体制有增加额加权平均资本成本资本成本作为风险折现因素，是投资者含债权人和股东最低必要报酬率的体现。

公司当且仅当产生的自由现金流量的折现值超过投资者的收益期望底线时，方可真正代表着新增价值的创造。

从价值计算公式可以看出，降低资本成本是提高公司价值的核心。

但资本成本的降低并不是人为，它需要考虑权益成本负债成本及负债权益间的比例关系，即资本结构。

因此，决定公司价值的驱动因素包括第，权益成本。

努力降低权益成本是降低资本成本的关键。

权益成本作为股东必要报酬率的另种提法，它取决于股东对公司未来风险的考量和权衡，风险越低则权益成本越低，反之则相反。

第二，负债成本。

它是债权人在考虑各种债务风险之后对公司所提出的最低收益要求。

注意，负债成本是扣除税收因素之外的成本，即它是税后债务成本。

第三，资本结构。

般情况下，负债成本要低于权益成本，因此降低资本成本的另途径是调整公司资本结构，即提高负债比例增加财务的杠杆性。

但是，任何事情都是两面性的，提高杠杆有利于降低当期的资本成本，但却有可能增加公司未来偿债风险，并进而全面触发下轮的权益成本负债成本的全面提高。

因此，如何协调风险与收益当期与未来之关系，是资本结构调整的关键。

时间性任何公司价值的提升都要建立在可持续的状态下。

为图时盈利而牺牲未来增长潜力的超常式井喷式增长可能都是不可持续的。

时间性与可持续增长价值创造直接相关。

简述企业集团业绩评价的含义及特点。

业绩评价是评价主体控股股东或母公司等依据评价目标，用评价指标方式就评价客体被评价企业及其负责人等的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核，旨在通过评价达到改善管理增强激励的目的。

业绩评价作为集团管控的重要环，既用于战略实施结果评价，同时也为未来战略修正调整提供前提。

与单企业组织相比，企业集团业绩评价具有以下特点多层级性企业集团由多级法人构成，其控股结构复杂控股链条较长，体现在业绩评价上呈现出多层级特征。

战略导向性不同企业集团同集团不同时期同集团同时期内不同业务部，因其战略不同，而体现出业绩评价体系的差异性尤其体现在指标体系及指标权重设臵上。

评价指标体系设计对未来管理导向具有诱导性。

如，集团以做大为导向，营业收入市场占有率等将可能成为业绩评价的主导指标反之，集团以做强为导向，净利润净资产收益率营业活动现金利润率营业活动现金净流量营业利润等将可能成为业绩评价的主导指标。

复杂性相对于单企业组织，企业集团业绩评价更为复杂，这主要因为第，关联交易复杂。

企业集团是业务内部化的产物，尤其是产业型企业集团。

关联交易广泛存在于总部与事业部或子公司之间事业部内部各子公司之间，关联交易业务及其关联交易定价的复杂性，使得集团内部业绩切分存在不确定性甚至利益冲突。

如何避免集团总部与子公司子公司与子公司之间因关联交易存在所引起的经营不确定各经营主体间的利益冲突等，既是集团业务管理的难点，同时也是集团业绩评价尤其是在进行业绩切分时需要考虑的难点。

第二，业绩影响因素复杂。

除关联交易影响业绩因素外，还有很多其他复杂的业绩因素影响集团业绩评价。

企业集团作为法人联合体，集团下属各成员单位因行业或产业属性产品或产品组成长周期和管理成熟度资源占用尤其是非财务资源，如派出人员的管理人员素质和能力产品经营区域因素品牌抵押或贷款担保额等各种业绩影响不同，而存在较大的业绩差异，集团总部如何用不同尺子不同刻度单位去衡量评价其业绩结果，将是非常复杂的问题。

简述企业集团业绩评价指标体系包括的内容。

企业集团业绩评价指标体系主要由两部分构成是财务业绩指标二是非财务业绩指标。

财务业绩指标体系它是以真实可靠的财务数据为基础所构建的指标评价体系。

般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括四个方面，即偿债能力营运能力盈利能力和成长能力。

财务业绩指标体系主要由下述四方面构成，具体包括第，偿债能力。

它分短期偿债能和长期偿债能力两大类。

短期偿债能力是指企业偿还日常流动负债的能力。

如果公司现金流充足，则能保证如期偿还短期债务反之，如果公司现金流短缺，则可能会出现短期偿债危机。

第二，营运能力。

它是指公司资产投入水平相对于销售产出的经营能力，即资产周转使用效率。

企业资产周转状况好坏，既是企业供产销等经营环节有效运营的结果，同时也是企业经营管理水平的体现。

第三，盈利能力。

它是指企业通过经营管理活动取得收益的能力。

公司盈利水平高低反映了公司管理层的管理能力，反映了公司满足利益相关者股东债权人员工等利益诉求的程度。

通常情况下，盈利能力评价还可进步细化为以下四个方面，即营业收入与盈利性的关系资产与盈利性的关系股东投资与盈利性的关系盈利性与公司价值的关系。

主要涉及的评价指标有销售净利率销售毛利率总资产报酬率净资产收益率投入资本收益率经济增加值等。

非财务业绩指标体系非财务业绩指标是指除财务业绩以外的反映企业运营管理效果及财务业绩形成过程的指标。

将非财务指标加入业绩评价体系，能比单使用财务业绩指标更快更直接地反映管理行为的效果，能更好衡量现在的管理行为所能带来未来经济影响。

因此，非财务指标属于先导指标，它能显示公司未来的财务业绩。

非财务业绩指标主要包括三方面，即顾客内部流程员工学习与成长。

第，顾客角度。

它主要是从顾客满意率顾客忠诚度顾客盈利分析等方面对企业的现在及未来潜在发展能力进行评价。

顾客角度评价不仅事关当期财务业绩，而且与企业未来成长性与盈利能力息息相关。

第二，内部作业流程角度。

它是从内部程序及其创新经营管理及售后服务等方面对公司内部流程的有效性进行评价。

第三，学习与成长角度。

它主要从员工角度如员工